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あなたを天才にするスマートノート


本書は、お客様にお勧めとして貸していただいた一冊だ。

本書はいわゆるノート術を扱っている。いろいろなノート術は世の中に出回っている。だが、そうしたやり方とは一線を画している、と著者は主張する。

それは、著者がダイエットに成功した実績があるからだ。その時に使った実際のノウハウをノートとして置き換えたものが本書に惜しみなく書かれている。

タイトルにある天才、とは受け狙いのネーミングにも見えるが、そうではない。
著者は天才を、発想力、表現力、論理力の三つを兼ね備えた人物だと定義する。この三要素を持ち合わせた人となると、人類の中でも一握りだ、とも。

著者はその人物を例に挙げ、スティーブ・ジョブズ、北野武、レオナルド・ダヴィンチだとする。あいまいな天才という概念で終わらせず、三つの能力を持ち出したのが本書の良い点だ。私たちに目指すべき目標をまず明確に提示しているからだ。

著者は本書において、手書きのノートの効用を強調する。そして、自らのノートの実例を何例もそのまま掲載する。

私が普段実践している方法は、著者が本書で推奨する方法のいくつかに近い。だが、取り入れていないことはまだまだあると思っている。

私が既にやっていることは、日々の反省を必ずSNSにアップすることだ。これは七年ほど毎日、欠かさず行っている習慣だ。
だが、私がSNSに書く内容は著者の勧める内容とは少しだけ違う。書く内容が雑多だからだ。日記に近い。
著者はより踏み込んだ記述を勧めている。その記述とは、良かったことと悪かったことを明確にリストアップし、記す。そしてその内容は積極的に忘れる。著者が打ち出す姿勢はその二つだ。

この姿勢は、著者の意見に全く同意だ。私がSNSにアップする理由の一つは、忘れるためだからだ。

一方でメモを取る人間と取らない人間の差についても著者は触れている。それは人間の記憶容量と加齢による衰えだ。脳内で処理する人は、それができるうちはメモが不要だが、やがてその能力に衰えが兆した時、メモを取っていたものが優位になる。
著者も元来はノートが不要と考える論者だったが、今はノートの効用を確信しているという。

著者は続いて、日々の良かった点と悪かった点に六段階で評価することも勧めている。点をつけることによって、自分を客観視することができる。自分の中で区切りをつけられる効果も見越しているのだろう。これもまた、忘れるための一つの通過点だ。

著者は忘れることの効果を説く。ところが、積極的に忘れているつもりでも、無意識では自分の中に日々の言動が確実に蓄積されてゆく。それが著者のいう効果だ。
私の場合、SNSにアップした記事の数々によって、パブリックイメージも間違いなく蓄積されていると思う。

著者の勧めるメソッドで最も目をみはらされたのが、余白の効用だ。
著者は一日の記述を見開き左右ページで使うことを強く推奨する。
右にその日の出来事を書いたら、左ページは雑感、所感、なんでも好きなことを書くために空けておく。書かなくてもいい。数日間空白でもいい。ただし、左は何でも書けるように確保しておく。

これが本書で著者が勧めるメソッドの肝だ。

それはあえて心に余白を意識させることだと思う。余白とは余裕であり、遊びだ。
それを左ページの余白として日々意識することで、心はそれを埋めよう、活かそうと作用する。

私がSNSに書き込むのとはそこが違う。
SNSは書き込んだ後、余白はトリミングされて表示される。
いくら自由に編集もでき、ツイッターのように字数制限がないとしても、入力欄には余白がない。
つまり、SNSは余白を意識しにくいツールなのだ。

だが、著者の勧めるスマートノートは常に左一面を余白として用意する。その余白を意識させることで、今の自分の可能性を意識させ、器を広げる。
なるほど。

ただし、余白を意識するにはノートと筆記具が必要だ。スマホやパソコンではそれが難しい。
私にとってそれが大きなハードルだ。
今までも手帳を持ち歩く習慣を身につけようと頑張ってみたが、予定を管理する機能においてスマホやパソコンにかなわない。また、予定を簡単に共有できる利点も捨てがたい。そもそも、毎回カバンから出すのが面倒だからだ。

デジタルな私は本書を読んだあと、著者のスマートノートのメソッドがアプリとして存在しているのではないかと探してみた。ところが見つけられなかった。
自分で作ろうかと思ったぐらいだ。

ここで大切なのは、著者がデジタルを否定していないことだ。著者はアナログを礼賛し、デジタルを否定してはいない。
ただ、現状ではまだデジタルは紙の利便性に到達していないといっている。本書は2011年に出版された。だが、それから10年近くがたった今でも、デジタルは余白を意識させる設計にはなっていない。背後には広大なハードディスクの空き容量があるにもかかわらず。

デジタルの余白の問題は、デバイスの画面サイズという問題としてもついて回る。
著者はデジタルを頭から否定するわけではなく、デジタルが著者の構想を再現できるようになればデジタルを厭わないと書いている。

私もせっかく貸していただいたので、これを機会にノートへの記述を始めてみようと思う。
本書をお客様に返す日が、年の後半の開始という切りの良さもあるし。
何より、私が自分の弱点であるビジネスの発想力を養ってくれるかもしれないからだ。
衰えていく一方の脳に刺激を与える意味でも。

最後に著者はオタキングexというFREE ex組織についても紹介している。
これは面白い。著者は自らがもらうべき印税その他の報酬を0円にしているという。その代わり、オタキングexの社員から一人あたり12万円を受け取っているという。
社員は著者の印税で収入を得て、それと同時に著者に給料を払う。
それによって著者は定期収入を確保するというしくみだ。
いわゆるサブスクリプションの考えを会社の運営に当てはめた試みだ。

これは面白い。
私も今後の生き方について大いに参考になった。

もっとも私の場合、著者の持つ知名度の足元にも及ばないが。
そのためにもスマートノートを試し、飛躍したいと思う。

上の文章は、お借りした当時に記した文章だ。だが、実は私の中にスマートノートの習慣は根付いていない。
ノートを取り出すのがどうしても億劫だったのだ。
Evernoteをより頻繁に利用するようにした。
そして、これからの展望を書くようにもした。
確実に本書を読んだ成果はどこかで身についているようだ。
著者と貸してくださったお客様には感謝だ。

‘2020/06/01-2020/06/02


経営センスの論理


Cybozu社のイベントで何度か著者をお見かけした。そのイベントとは、Cybozu Days。その中にkintoneを活用したユーザーが事例発表を行うkintone hiveというコーナーがあり、著者はその審査委員長だ。

そんなわけで著者の名前は以前から知っていた。だが、著作を読むのは本書がはじめて。本書のタイトルが私を引きつける。経営センス。経営者の端くれにいる私に全く足りていない。

私は、自分に経営センスがあるとは思っていない。あればとっくに大勢の人を雇っている。私に経営センスがないのは、経営についての勉強を全くしていないからだ。全てが独学。ようやく法人化して四年目を迎え、さまざまな話をさまざまな方から伺い、自分なりに経営に試行錯誤してきた。

だからこそ、経営には「センス」と「スキル」があり、経営には両方とも必要なのだ、という著者の説には勇気づけられる。私の場合、圧倒的に足りないのは経営スキルであり、経営センスは多少なりとも身についているのでは、という勘違い。私に足りないのはむしろ経営センスではないだろうか。

財務諸表の読み方など、しょせんスキルの話だ。それらをいくら身につけてもそれだけでは優れた経営者とはいえない。せいぜいがスーパー担当者に過ぎない。そんな著者の言葉には頷けるところもあり、耳も痛い。私の場合は多分経営者ではなく、スーパー担当者に過ぎないのだろう。経営者でありながら、自分でプログラミングや設計やテストをこなしているうちは経営者とは言えない。

とはいえ、経営センスを身につけねばならないことは差し迫った課題だ。そもそも経営センスとは何なのか。で、どうやって身につけるのか。分かるはずがない。著者は「善し悪し」よりも「好き嫌い」で経営することが経営センスではないかという。そう聞くと、「好き嫌い」による経営は感情を論理より重んずる経営と同じ意味になり、あまりよろしくない気がする。ところが、センスある経営者をみていると好き嫌いで経営判断を下しているとしか思えないと著者はいう。確かに有名な経営者の言動、例えばスティーブ・ジョブズや松下幸之助の事績を見ると、論理よりも感情が見え隠れする。

経営者といえども人間だ。時間も有限にしか持たない。つまり、どこまでを自らの手で行い、どこまでを任せるのかについての線引きをきっちり行わねばならない。それがすなわち、本書でいうハンズオンとハンズオフの境界なのだろう。とくに、オフの線引きが重要なことは本書から読み取れる。私の場合もそう。コーディングはまだしも、テストまで手を染めることはやりたくないし、やってはならないと思っている。ところが、先日、某案件で私自身がテスターとなってしまった。忸怩たる思いに苛まれている。

著者は経営で重要なこととして「自由意志の原則」を挙げている。本来経営とは自由意志に基づくはず。ところが「⚪⚪せざるを得ない」という理由で経営の舵取りをする経営者がいかに多いか、と嘆く。これも耳が痛い。弊社の場合、さしずめ「人を増やさざるを得ない」「案件を請けざるを得ない」から経営しているといえよう。

第1章が、「経営者」の論理であるなら、第2章は、「戦略」の論理を取りあげている。ここで重要なのは、「連続性」と「非連続性」の観点だ。ここでいう連続性とはルーチン業務を指す。この連続性のラインに載っているかぎり、イノベーションは生まれない。同業他社から一歩抜け出すためには非連続性の中に踏み込まねばならない。著者がここで持ち出すのは、米国のサウスウエスト航空の事例だ。航空業界の中にありながら、あえてLLCという機軸を生み出す。そして業績を好転させる。一方で著者は、IT業界を技術革新の連続からなる非連続性の業界と解釈する。アマゾンは非連続性の中でユーザーの購買行動という連続性に着目し、業界のみならず、全産業の中でも巨人となった。新規の事業ではなく、従来からある事業の連続の中に商機を見いだしたからこそ、アマゾンはその地位を得た。

ちなみに著者は非連続性の業界の例としてIT業界をあげたが、連続性の部分もある。いわゆるSESだ。多重請負のもと、大手開発案件に技術者を派遣する業務だ。私も以前はこの業態の末端にいた。この業態には残念なことにイノベーションはない。私自身も未来を感じられずにいた。それなのに十年近くも在籍してしまった。それは私の後悔であると同時に、本書の記載に唯一疑問を抱いた点だ。

あと、この章では攻撃は最大の防御という戦略も描かれる。著者はご自身の頭髪を例に挙げ、ユーモアをたっぷり振りかけつつ戦略を語る。本書は全体的にこのような脱線が随所に挟まれ、心を和ませてくれる。「善し悪し」よりも「好き嫌い」で経営は語られるべき、を実践するかのように。

第3章は、「グローバル化」の論理だ。

この章にも重要な指摘がちりばめられている。そもそも著者は、グローバル化に当たっては、三つの壁があるという。それは英語の壁、多様性の壁、経営人材の希少の壁だ。それらはある意味では分かりやすい構造だ。しかし、著者の視点によると、この壁はかなりの誤解を生んでいるという。まず、英語の壁は英語の能力ではない。コミュニケーション能力の壁であること。多様性についても同じく誤解が生じている。それは、経営とはどこかで統合しなければならないことだ。各部門が好き勝手やっていたら会社は成り立たない。当然の指摘だと思う。「経営の優劣は多様性の多寡によってではなく、一義的には統合の質によって左右される」(119p)

三つ目に挙げられた経営人材の希少。経営人材とは、一章で挙げられた経営センスを持った人材を指す。スーパー担当者だけでは会社は回らない。センスを持った人材を育てなければならない。「非連続性を乗り越えていける経営人材の見極めは多くの日本企業にとって最重要課題である」(131p)

もちろん弊社にとっては、私自身が経営人材として舵取りをしていかねばならないわけで、肝に銘じねばならない。

第4章は「日本」の論理。ここも、日本にしがみつかざるを得ない(という自由意志を放棄したような)、弊社にとっては心強い内容に満ちている。いわゆる日本の終わりを予言する論調。それらの論調に反し、著者は日本の優位を説く。例えば日本が抱える問題で筆頭に挙がるのは少子高齢化だろう。だが、著者に言わせれば、それは逆を返せば問題が分かっていることと同じ。そして問題が事前に分かっていれば対策も採りやすい。一方、諸外国にも問題はある。日本と違い、諸外国の抱える問題は不確定の要因からなっている。たとえば宗教の対立、民族の対立などの問題はいつ何時どのように起こるか分からない。日本の場合はその問題が相対的に低いため優位な地位にあるというのが著者の分析だ。また、日本の企業は専業志向であるため、その分野では底力を発揮するというのも著者の見立てだ。諸外国の企業はポートフォリオ経営に特化し、採算が悪ければあっさりとその事業を売却する。日本でも大手の家電メーカーは、事業の切り売りをはじめているが、中堅どころの体力のあるメーカーは専業志向で頑張っていると著者はいう。

第5章は「よい会社」の論理。

この章で著者は、若者のブランド志向を指摘する。かつての私を思い返すと耳が痛い。顔から汗が噴き出る思いだ。就職活動の時、ろくに会社分析をせず、イメージだけで選んでいた私自身への痛烈な指摘が続く。私はこの時の経験から大企業への信仰がすっかりうせてしまった。今、零細企業の経営者として恥じるところはまったくない。ところが今の若者たちの多くはまだ企業をブランドイメージで捉えていると思う。消費者として眺めたときのイメージと、働く側で見据えたイメージの落差。先日もとある方としゃべっていたが、その方からはいわゆる大手企業にある官僚的な体質、社風について懇々と教えていただいた。

良い会社とは、いわゆる企業ランキングではわからない。そこで著者はGPTWインスティテュートによる働きがいのある会社ランキングを推奨する。このランキングは従来の指標とは一線を画し、働き甲斐に着目したランキングなのだそうだ。

第6章は「思考」の論理。

ここではもう少し経営センスのコアな部分に着目する。「抽象」と「具体」の往復。それこそが、地頭の良さを決めると著者はいう。その振れ幅の大きさこそが、行動や選択の幅や人間の器を大きくする。頭でっかちなだけでは駄目で、猪突猛進なだけでもだめ。両方が出来る人こそが器の大きい人物なのだろう。また、情報と注意をトレードオフするコツとして、巷に溢れる情報の渦の中で、どこまでを取捨選択すべきに帰ったについて、著者は語る。私の場合はSNSからの情報を絞ることにした。結局のところ、SNSから得られる情報量と時間の生産性を考えると、どうしても生産性は落ちる結論に達する。私はそう割りきってSNS投稿を行うように変えた。私の考えでは、自分のビジネスの広告効果より、生涯の収穫量に重点をおいている。

このように、本書はさまざまな視点から考えさせてくれる。

’2018-06/22-2018/06/30