本書は決断について実践的かつ簡潔に書かれた本である。「決断」をスピーディーに下すことは容易だ。しかし、決断を迅速に正しく下し続けることは実に難しい。以下、私自身のメモを兼ねて本書の内容を簡潔にまとめてみた。

本書は決断の過程を大きく戦略・戦術・実施の３つに分類する。

１．戦略には、ゴール・目的が含まれる。ゴール・目的とは、何をなすべきか、どこをねらうか、のこと。つまり、以下の4項目について考え抜くことと同義である。

・ベーシックな認識を確実にする。
・デザイヤー（ありたい姿）を明らかにする。
・モービルエンジン（戦略機動力）を突き止める。
・ゴール（方向づけ）を設定する。

・ベーシックな認識を確実にする。とは以下の三つ。環境の変化（社会的価値の動き、技術の進歩）に常に目を配ること。競合する対象を考慮にいれ続けること。自らの保有する「能力」「資産」「経験」を把握すること。

・デザイヤー（ありたい姿）を明らかにする。とはこれまでの自らの経験を成功失敗ともに反芻し、それをもとに自らのありたい姿をイメージする事。

・モービルエンジン（戦略機動力）を突き止める。とは自らの強みやコアコンピタンスを理解する事。

・ゴール（方向づけ）を設定する。とは上記３点を踏まえ、具体的な目標を策定すること。

２．戦術には、状況把握、原因究明、選択決定、将来分析が含まれる。

状況把握とは何が問題か、のこと。それには、まず以下の４点を明確にすること。

・問題点を列挙する。
気になること、放っておけないこと、チャンスと思われること、何とかしなければならないこと、について書けることはいくつもあるはず。

・事実情報にこだわる。
予測や勘、対策、案ではなく事実こそが重要。

・課題（行動計画/アクションプラン）化する。
「まずいことには原因あり」と認識し、原因を究明する。「決めたいことには案があり」と認識し、案を考える。「したいことにはリスクあり」と認識し、リスク／チャンスを考える。「知りたいことには調査あり」と認識し、事実情報の不足分を調査する。

・優先順位をはっきりさせる。
今自分にとって最も影響のあることを重大性として捉える。最も早くやらなくてはならないことを、緊急性として捉える。将来において影響が増大するものを、拡大性として捉える。

原因究明とはなぜそうなったか、のこと。それには、まず以下の４点を明確にすること。

・差異を明らかにする。
あるべきことと現実の姿の比較が重要。

・情報整理をすばやく行う。
現実におこったこと、起こってもよさそうなのに起こらなかったこと。の２つの視点に、「何が／誰が」「どこで」「いつ」「どのくらい」を掛け合わせる。

・情報の品質を問う。
情報の特異点と変化を見極め、その情報の質を信頼できるものか吟味する。

・想定原因を情報で保証する。
上記３点から情報を整理し、原因の究明を補強する。

選択決定とは最善策は何か、のこと。それには、まず以下の４点を明確にすること。

・案、選択の目的を明らかにする。
多くの選択肢を出した上で、常に案や目的を出し続けることが重要。

・目標や条件を列挙して評価する。
必須でありかつ計量判定できかつ現実的なことの目標条件と、それ以外の目標条件を分類する。

・複数案を考える。
目標条件から、出来る限りの案を考えることが、成功の可能性を高める。

・リスクを考える。
上記３案を考え抜くと、駄目だった場合の起きうるリスクも明らかになる。また、基準にもなる。

将来分析とは将来大丈夫か、のこと。それには、まず以下の４点を明確にすること。

・達成するポイントを定める。
いつまでに、なにを、どの程度、どうするの設定が重要。

・重大領域をチェックする。
日常のルーティンワークと決断を必要とする重要領域をはっきり分けること。

・リスクとチャンスを整理する。
将来起こり得るまずいことと良いことを考えておく。

・対策には事前と事後がある。
リスクを考えても、いざことがあった場合、できるだけ影響を抑え、対策を打つことが必要となる。

３．実施には、実施分析が含まれる。実施分析とは、それは達成できるのか、のこと。そして、選択決定とは最善策は何か、のこと。つまり、以下の4項目について考え抜くことと同義である。

・ワークを細かく分ける。
・役割分担をはっきりさせる。
・進行上の重点チェックを考える。
・経験の映像化を図る。

・ワークを細かく分ける。とはガントチャートやWork Breakdown Structureまで作業を落とし込むこと。

・役割分担をはっきりさせる。まさに担当や権限の設定である。

・進行上の重点チェックをする。とはマイルストーンやチェックポイントの設定であり、その結果の検証を意味する。

・経験の映像化を図る。可視化にも通ずる。脳内にため込むだけではなく、アウトプットが必要。成功も失敗も。

さて、ここまでが本書の第一章である。ここまでが把握できれば本書を読んだ意味があるというものだ。私にとって決断の過程は三つの意味で重要だ。一つは請け負ったプロジェクトの遂行。もう一つは会社としての成長。最後の一つは家長として家族を守ること。また、最初の一つについては、そのことを体得するために活きた現場を体験している。私は今の現場でPMOの仕事に何年か携わっている。PMOの仕事に就いていると、プロジェクト遂行のための決断に始終触れることになる。プロジェクト統括チームとして、このあたりの意識は嫌が応にも求められる。それこそが私がPMOという職務に飛び込んだ狙いだった訳だが。

この現場で得たことは本書でいう決断プロセスの集合こそがプロジェクトということだ。集大成とも言える。それがうまく機能すればプロジェクトは成功となり、滞るようであればどこかに欠陥があったわけだ。こちらの現場で得た教訓は私自身、また、弊社自身で取り入れていかねばならないと思っている。

第二章では、実際の決断の事例を見て、リーダーが第一章のそれぞれのチェックをどうやって行ったかをみる。ケーススタディとなるのはキューバ危機における米ケネディ大統領の決断である。もう一つは宅急便を創始したヤマト運輸の小倉昌男社長の決断である。

それぞれの決断のプロセスが第一章の各項と照らし合わせて解説される。本章を読むことで第一章の各項の意味がより把握できるのが狙いだ。

第三章は、読者も考えられるよう、３つの例を元に共に考えようという章だ。１つめは電機メーカーの在庫滞留の原因について。２つめは海外の複合機製造プラントでのラインの品質管理に関する者。３つめは核家族の家族運営について。この章もトレーニングとして使える章だ。特に三つ目については経営者でなくとも重要だ。一従業員としても、家庭を持った以上は決断をしなければならないことはいくらでもある。それは子供を育てたり配偶者と家庭を作り上げていくという大切な役目にも繋がる。仕事ばかりにかまけるとここが疎かになり、家庭も崩壊してしまうことになる。

第三章まで読んで思うのは、実は本書はビジネスシーンだけに効く書ではないということ。もちろんビジネスの現場でも決断は随時求められる。が、家庭を運営する上でも決断の連続であることは案外気づかないものだ。しかし日本人の教育課程において、決断という訓練はなおざりにされがちだ。だが、そこを怠ると次代を担う子供たちの成長にも阻害が生じる。決断という行為はもっと国民全体に教えられてしかるべき。そういう意味では、本書はビジネス書としてだけでなく、人生の書としても読める。

‘2015/10/20-2015/10/25

本書はユニークなアプローチを取っている。歴史上の人物を取り上げ、伝記や小説に仕立てるのではなく、そこにビジネス論を含めているのだ。つまり、本書はビジネス書と小説のハイブリッドといえる。

本書の主人公は上杉鷹山公。歴史上の人物でしかない上杉鷹山公の事績を、伝記とビジネスのハイブリッドで迫れるのも上杉鷹山公が単なる歴史上の人物ではないからだ。故ケネディ米大統領が尊敬できる日本人として挙げた人物。それが上杉鷹山公である。

上杉鷹山公は名字からも分かるように上杉家の方である。上杉家といえば軍神として知られる上杉謙信公が良く知られている。群雄割拠の戦国時代を駆け抜けた謙信公も病に倒れ、それから信長、秀吉、家康へと権力者は移り変わる。上杉家も謙信公から景勝公へと代替わりし、滅亡の憂き目を見ることなく、時代の波を乗り切った。しかし上杉家も無傷ではすまなかった。豊臣政権下では五大老の一人として名を馳せたが、越後から会津へ移封される。会津藩では120万石の大藩であったが、関ケ原合戦で東軍に敵対したため、30万石の米沢藩に転封されてしまう。しかし謙信公からの名藩意識は容易には抜きがたく、石高120万石の大藩意識を引きずったまま江戸時代を凌ごうとする。参覲交代に普請奉仕と幕藩体制にあって出費は嵩む一方。それなのに、1/4に石高が減らされたにも関わらず、人員は120万石の体制を抱えたまま。そんな訳で鷹山公が藩主に就いた頃は、藩籍奉還、つまりは藩を幕府に返上することを画策するまでに追い詰められていた。

しかし幾多の困難を経て果敢に改革を断行した鷹山公は米沢藩を再生させる。莫大な借金を完済したのは鷹山公の次々代であったが、その功績は間違いなく鷹山公にあるといってよい。

日本人は世界でも稀なメンタリティーを持っていると言われる。それは個人の意思よりも集団の意思を重んじる心性だ。それは長所であるが、こと改革を行う上では短所となり枷となる。外圧なく自己変革を成し遂げた事例が稀な我が国において、内側から変革を成し遂げた所に鷹山公の凄さがある。しかも鷹山公は日本人とかけ離れたメンタリティーを持っていたわけではない。むしろ人一倍日本人の心性の持ち主だったと思われる。つまり、鷹山公が成したことは、今の日本を変える上で大いなるヒントとなるのだ。

財政難とプライドに絡め取られて二進も三進もいかず、跡継ぎもない米沢藩。そんな落ち目の藩主として、宮崎の高鍋藩秋月家から養子として入ったのが鷹山公。若く、人脈もなく、経験も足りない鷹山公。しかし、鷹山公は自らの弱点を冷静に受け入れ、その上で素直に忠言を聞き入れる度量を備えていた。また、目的へのビジョンやそのために率先して自らが為すべきことも弁えていた。そして、何よりも覚悟を持っていた。

鷹山公の改革は江戸から始まる。手始めに対象となったのは、本国から疎んじられ江戸藩邸に遠ざけられていた士、改革を志す人々。彼らをまず鷹山公は味方につける。打算でなく改革への意志をもつ故に江戸に追いやられた志士達。彼らこそ藩の改革に欠かせない人物として登用する。その上で鷹山公は、まず彼らに対して改革へのビジョンを語る。語る言葉の内容に曖昧さが含まれていれば逆効果。改革の士達は新たな若き藩主を見限ってしまうことだろう。しかし、そこで鷹山公が語ったとされるビジョンには、以下の要素が含まれていたという。

何がしたいか・・・・理念・目的の設定
どこまで出来るか・・・・限界の認識
なぜ出来ないか・・・・障害の確認
どうすれば出来るか・・・・可能性の追求

上記の4項目は、文中においてもその形のまま箇条書きで記述されている。ここが本書の特徴だ。小説の体裁を取りながら、ビジネス書の風味が実に濃厚なのだ。通常の小説ではこのような書き方はしない。しかし、このような書き方によって読者の理解を助ける点に本書がビジネス書である所以がある。

小説の場合筋を追う事に没頭するあまり、ビジネスに活かすためのヒントを読み流してしまう。が、上に箇条書きで書いた4項目は、鷹山公の改革へのとば口である。ここを読み飛ばすことは、鷹山公の改革の根本を見逃すことに等しい。本書がビジネス書の体裁を濃厚に備えているのは、鷹山公の事績を通じて、現代の経営に役立つ重要なメッセージを余さず取り込むためである。この4点はビジネスにあってもプロジェクトにあっても無意識に考えるはずの事項だからだ。

続いて鷹山公は、本国へ出立する。藩士に対して自己の改革の意思を明確にするために。本国では、全藩士を城の大広間に集めるという前例のない行動によって自らの意思を直接全藩士に伝える。著者はそこで読み上げたメッセージもビジネスに活かせるよう箇条書きにまとめる。

実態の報告
方針の明示
自己の限界明示
協力要請

上記4項目を達成するために、

情報の共有
討論のすすめ
コミュニケーション回路を太く短く設定する
トップダウンとボトムアップを滑らかにする

といった具体的な策を著者は書き記す。江戸時代の文章をそのまま提示したのでは、今の多忙なビジネスマンの心には届かない。そう意図したのだろう、著者は現代文に書き下した上で箇条書きにして記載する。念には念を入れて。

以下、本書は鷹山公の改革をつぶさに紹介する。その内容は実に先進的であり、封建社会の江戸時代に為された施策であるとは俄かには信じられない程だ。私自身、鷹山公の事績についてまとまった本を読むのは本書が初めてだ。そのため、鷹山公の行った施策を詳しく知れば知るほどその内容には驚くばかり。江戸時代ばかりか日本史上における名君として外国の大統領からも尊敬を受ける理由も分かる気がする。

もともと本書を読んだのは小田原市で開催された第8回嚶鳴フォーラムがきっかけである。誘ってくれた友人と一緒に出掛けた嚶鳴フォーラムは、全国の自治体、それも郷土ゆかりの偉人を擁する自治体の首長が一堂に会し、互いの偉人を紹介し合い、その叡智に学ぶのが主旨だ。第8回の会場が小田原だったので全般的には二宮尊徳公が取り上げられていた。だが、嚶鳴フォーラムには参加自治体が地元ゆかりの偉人を紹介する時間もきっちりと設けられている。当時の安部米沢市長もその一人として登壇され、上杉鷹山公の事績を紹介して下さった。それで改めて鷹山公に興味を持ったのが、本書を手に取った理由だ。

士農工商穢多非人という身分差別がまかり通っていた江戸時代にあって、身体障害者を始めとした弱者の命は現代とは比べ物にならないくらい軽視されていたことだろう。しかし鷹山公は藩内の身体障害者に対する虐待禁止を打ち出したという。また、出生直後の乳児を殺してしまう間引き。これも当時はよく行われていた風習らしいが、鷹山公によって禁止されている。また、自助、互助、扶助を三位一体として弱者への福祉に力を入れたという事績も伝わっている。姥捨山や間引きなど、弱者にとって生きにくい世。それが江戸時代であった。そんな中、このような政策を打ち出した鷹山公の先進性には驚きを禁じ得ない。また、鷹山公に輿入れした幸姫が、小児脳性麻痺の障害者だったことも付け加えておかねばならない。幸姫を受け入れた度量があってこそ、福祉政策に理解があったのかもしれない。

本書で挙げられた改革の全ては資金あってのものだ。そして米沢藩とは債務超過藩として名を馳せた藩である。では乏しい資金の中、どうやって鷹山公は改革を成し得たのか。それは、殖産政策による収入の増加に励んだからである。収支のバランスが崩れた場合、普通は支出から先に削る。しかし鷹山公が改革に着手した当時の米沢藩の財政状態は、生半可な経費節減策では焼け石に水であった。それほどまでに追い込まれていたのが米沢藩だ。そのため、鷹山公は支出の削減と同時に収入の増加という二方向で改革を進めた訳だ。

殖産政策として特筆されるのは、武士を農商業の作業に向かわせたことだ。士農工商の身分社会にあって、武士が農商業に手を染めることに対する反発は相当だったらしい。武士だけでなく奥方始め家族にもその対象は及んだというのだから徹底している。

では、武士を農商業に向かわせたことによって何が変わったのか。それは仕事のための仕事、報告のための報告が一掃されたことだという。そのような生産性ゼロの仕事に従事するくらいなら、作物を植え畑を開墾する農作業に使ったほうが余程生産的。結果として鷹山公の指導の下、武士たち自身も荒れ地を開墾し、新田開発を担ったというから奮っている。いわば武士に対する意識改革の達成であり、謙信公からの大藩意識の革命でもある。

鷹山公の改革を見てみると、形式主義の一切を否定していることがわかる。〜だからだめ。〜だからできない。それでは改革は進まない。そのような思い込みが組織を硬直化させ、改革の芽を摘む。それは現代においても思い当たることばかりだ。

しかし現代においても抵抗勢力はいる。過去においてもそれは同じ。自らの生まれ育った文化を捨て去ることへの抵抗は思いのほか大きい。成果が見え始めれば尚の事、抵抗勢力にとっては自らの存在意義が失われることを意味する。そんな抵抗勢力による反撃が鷹山公を襲う。それは反対派の重臣たちによる藩主軟禁。寸でのところで改革派の重臣達の機転で辛くも逃れることに成功した。

ここで鷹山公が示した抵抗勢力に対する処罰。この処置もまた鮮やかなものであった。むしろ、この処罰によって鷹山公の名声が後世に残ったのかもしれない。一定の改悛期間を与え、それでも悔い改めぬ者に対して死罪を含めて厳畯な対応を行う。単に優しいだけでは民も家臣も付いて来ない。藩主として改革を示すだけではだめなのだ。それだと家臣は面従腹背の態度を身に付けてしまう恐れがある。いざとなれば改革のためには部下すら切り捨てるだけの覚悟。その覚悟を懐中に潜ませ、いざという時には伝家の宝刀として抜く。そういった凄みを漂わせた者にしか改革は成し得ない。私自身、この点がまだまだ足りないと自覚している。今後の課題として、鷹山公が成した処分の詳細は肝に銘じておきたい。

また、さらに難しいのは功遂げた家臣が堕落した時の毅然とした対応だ。功臣だからといって甘い顔を見せると、改革の成果は一気に瓦解する。鷹山公の場合、藩主就任の初期から改革を共にした竹俣当綱に対する処分がこれに相当する。不要な企業功労者は処断せよ、と著者は言う。功臣といえども権力を握ると錯覚を起こし堕落に走る。起業家ならずとも肝に銘じておくべきことだろう。

最後に著者はリーダーに必要なのは、次代の後継者へ改革を伝えること、という。鷹山公はその点も怠らなかった。伝国の辞を作り、後継者に託したのだ。そこには藩主たるもの、国家と人民のために存在しており、国家や人民が藩主のために存在しているのではない、と書かれていたらしい。封建時代の藩主の言葉とはとても思えない先見性は、ここでも見られる。

エピローグにおいて、著者は鷹山公が自身の改革の本質を機関に見立てていたのではないかと指摘している。つまり属人的な政治ではなく、普遍的で恒久的な機関である、と。鷹山公が仮に亡くなったとしても、藩が機関であれば改革は継続して成し遂げることができる。では、機関がその根底に持つべき思想とは何か。それを著者は愛という言葉で表す。他人への労り、思いやりを持ち続けてこその愛。しかしこのことを実践するのは難しい。しかし、やらねばならないのもまた事実。会社のトップとして、家長として。努力せねばならないことは私自身まだまだある。

本書は何度も折に触れて読み返そうと思う。鷹山公が成し遂げた改革を自らの血肉としていかねばならない。得難い本である。

‘2015/04/13-2015/04/13

社畜のススメ。実に目を惹くタイトルである。著者と編集者の狙いが透けて見えるような。が、敢えてその挑発に乗り、本書を手に取った。

社畜。このように言われて鼻白む方は多いことだろう。私もその一人である。それどころか、社畜とは正反対の人生を歩まんと日々あがく者である。社畜的な生き方を嫌った挙句、３０歳頭で個人事業主として独立し、以来８年半ほど生計を立てている。だからこそあえて、本書を手に取ったと言ってもよい。自分にとって対極にある思想ほど、自分の欠点を補ってくれるものはない。本書を読むことで、私の中で何が変わり、何が強化されるのか。そのような期待も込めて、本書を読み進めた。

会社の為に私を滅し、組織のために奉公する者。社畜という言葉には、そのような蔑みと憐みの意味が込められがちである。最近では自嘲的な意味でも、自己憐憫の揶揄言葉としても使われることが多い。いづれにせよ、社畜という語感から前向きな言葉を汲みとることは難しい。

だが、本書は敢えて「社畜のススメ」なる言葉をタイトルに選んだ。

新潮社からは、出版に当り、このような紹介文が附されている。

・・・多くの企業や職場を見てきた著者は、「社畜」でないサラリーマンこそ苦しんでいることに気づきます。若手のうちから個性や自由を求めたり、キャリアアップを夢見て転職難民になったり、安易な自己啓発書にすがったり……。

「ひとりよがりの狭い価値観を捨て、まっさらな頭で仕事と向き合う。自分を過剰評価せず、組織の一員としての自覚を持つ」
本書で提唱するのは、こうした姿勢をもつ｢クレバーな社畜｣です。
サラリーマンには「社畜経験」が不可欠である、本当に成長するための最も賢い”戦略”である――その理由を解説します。・・・

敢えてタイトルを逆説的にし、社畜ではない生き方をススメる。そのように穿った読み方をしたくなるほど、挑発的で無謀なタイトルである。

しかし本書で提唱される生き方は、社畜ではない生き方どころか、社畜そのものである。看板に偽りはない。ただし、社畜といっても、従順な羊のような、自我を失くした社畜をススメている訳ではない。本書でススメているのは、上の紹介文によると「クレバーな社畜」である。クレバーな社畜とは、一見すると組織に飼いならされているように見せかけ、その実、組織を利用する者、とでも言おうか。

ここに至り、早合点する方もいるかもしれない。ほら、やはりタイトルとは違い、本書は社畜ではない生き方を薦めているのではないかと。しかし残念なことにそうではない。本書で薦める生き方はあくまで社畜的なそれである。

だが、本書が俎上に上げる人種は、実は社畜ではない。料理されるのは、社畜と正反対の人種である。社畜的な生き方を拒み、自分探しに明け暮れ、組織に埋没しない自己を誇る者。つまり私のような者である。社畜という言葉に嫌悪を抱き、組織に背を向けて独立独歩の道を歩もうとする者。このような者たちを本書は糾弾し、蔑み、そして憐れむ。自分探しに拘った結果、結果としてキャリアを損ない、才能を空費させ、人生を虚しくする。社畜的でない者たちに対する本書の記述は実に手厳しい。逆に社畜的な生き方を選ぶものこそが自己を成長させ、人生を実りあるものにする、というのが、本書の主張といっても過言ではない。

上に挙げた新潮社による紹介文の冒頭にもそのような事が書かれている。社畜化する自分を恐れるあまり、会社という強大な力を持つ組織から学ぶ機会をみすみす逃し、じり貧の人生を歩む。そのような人々に対する批判とこれからの若者にそうならないため、クレバーな社畜の道をススメる。本書はそのような生き方を提唱し、分かりやすいタイトルとして社畜のススメをタイトルに掲げる。

冒頭にも挙げたように、私は８年半、個人事業主として生計を立てている。果たして私は、本書で批判される者たちなのだろうか。それとも隠れ社畜なのだろうか。または、批難圏外の人種なのだろうか。本書を読みながら、私は幾度も自問自答した。

そして結論を出した。社畜でこそないかもしれないが、社畜と同じ道を、同じだけの苦労を辿ってきたからこそ、今の自分があるのだと。

本書は、圧倒的なビジネスセンスの持ち主に対し、社畜的な生き方をススメない。むしろそういう人にはどんどんわが道を進めと背を押す。しかし大多数の人々はそのような類まれな才能を持っているわけではない。ではどうするべきなのか。それは、地道に下積みを重ねる他はない、と著者はいう。ビジネススキル、生き様、そして人生。組織と組織に生きる社畜仲間から歯を食いしばって学ぶ物は多い。理不尽さに耐え、組織の論理に揉まれる。それによってしか、あなたにとって成功の目はない。たとえそれが社畜と揶揄されようとも。それが著者の訴えたいことだと思う。

わが身を顧みるに、２０代、３０代、社畜的な生き方から身を背けてきたつもりだった。が、その分、随分と失敗を重ねている。そしてそのような失敗の中から、自分で学んだ事、その時々でご縁のあった同僚や先輩、後輩から教えられた事のいかに多かったか。本書ではサービス残業を推奨する箇所がある。世論と逆行した主張である。しかし我が身を振り返ると、個人事業主にとってはそもそも残業という観念がない。何があろうと納期に間に合わせるのが当然であり、場合によっては徹夜も辞さない。個人事業主だからといってなんのことはない。やはり下積みなのである。そして社畜的なのである。ただそれが組織に対する滅私奉公という形を取らず、お客様に対する想いと自分の矜持に掛かるかの違いである。俺流と独学を気取ってあがいた分、遠回りしてしまったのが私のキャリアだったのだということに、本書を読んで思い至らされた。

このことを認めるのは、実につらい。つらいし、情けない。でも、これが現実。生まれながらのビジネスセンスを持たざる者の、現状である。しかし、それが無駄だったかというと、そうではない。遠回りしたが、社畜として組織の中で頑張ってきた人に比べ、何ら引けを取ることはないと考えている。それは、組織の中で身を擦り減らす人々と同じくサービス残業をし、お客様の要望に応え、満員電車に揺られて常駐先に通いつめ、という努力をし続けてきたからと考えている。

私は本書を読みながら考えた。そして考えが上に挙げた結論に至るにつれ、自らの来し方を振り返った。その結果、本書で著者が言いたかったことが会得できたのではないかと思っている。

本書は、社畜のススメと書いてあるが、40、50代のビジネスマンに対し、社畜的なキャリアを歩めとは言わない。むしろ社畜として培ってきた経験を活かしてステップアップしろと述べている。それが管理職なのか、閑職なのか、それとも独立なのか。それは個人個人の選択の問題であろう。

ただ、最後に言っておかねばならないことがある。それは、本書はあくまで著者から読者へのメッセージであり、その受け取り方もまた、個人個人の選択の問題であるということ。本書が主張する論点の適用範囲は会社組織や地域社会、家庭にはない。本書が伝えたいメッセージは、読者の内面の充実を図るためのものであり、社会や組織に適用するものではない。著者の発するメッセージを咀嚼せず、外部に働きかけるとどうなるか。新聞の社会面に目を通すと、その悪例に事欠かない。経営者が社畜を是とし、社員を疎かにした経営を行うとどうなるか。社畜を肯んじて、家庭を顧みず仕事に溺れるとどうなるか。ブラック企業、過労死、熟年離婚、児童虐待、パワハラ。禍々しい言葉が次々湧き出す。要は本書を読んで会得したことは、自己内で完結させ、成長の糧とすればよいのである。それを怠り、鵜呑みにして吐き出すと、出てくるのは害毒だけである。

私は幸か不幸か、自分のワークライフスタイルに合わせ、個人事業主として曲がりなりにも生計をたて続けられている。本書で得たのは、これまでの自分の苦労が無駄ではなかったという肯定の思い。そして次代の人々の為に伝えるための材料である。今後は、本書の内容を踏み台にし、自分に期待しつつ独立への道を推し進めていきたい。また、機会があれば若い人々に生きるという事の妙味と重みを伝えられたらと願っている。

’14/06/16-‘14/06/17

このままの成長路線で人類が発展し続けていくという意見を疑いなく言える人はよもやいないと思うけれど、ではどうすれば成長と地球環境の保全を両立させられるかという問いに答えられる人も殆どいないと思う。

そんな喫緊の問いに答えてくれる本がこれ。決して回顧や縮小の論理に逃げることなく、人類はもはや過去の非文明の生活に戻ることはできないという現実を見据えた上で論を立てている。今の経済制度が成長によるさらなる投資の連鎖で組み上げられており、投資を受ける上で資源効率性という原価管理と、廃棄物というコスト削減を成し遂げた企業や組織こそが投資を受け、生き残ってゆくという市場経済の原理に則っているため、非常に現実的な提言となっている。

そういった企業が生き残ってゆく時代を経済の新潮流（第６の波）と名付け、すでに芽生えている種々のエコビジネスや取り組みの紹介に多数を割いている。地球温暖化や環境原理主義のような根拠のあいまいな環境論に堕することなく、資源効率性という原価管理と、廃棄物というコスト削減の観点で紹介される各事例には説得力がある。水や空気、土などの原価意識の低いものにも値が発生する新潮流では、それらをうまく管理できなければ淘汰されるという部分、私にとっては無自覚だったため印象に残った。

第６の波を生き残る方策として６つのキーワードが提言されており、「廃棄物はチャンスである」「商品ではなくサービスを売る「シェアリング」時代」「デジタル界と自然界は融合しつつある」「原子は地元に、ビットは世界に」「迷ったら自然を見よ」のそれぞれには今後の日本が生き残る英知が示されているように思う。もちろん私個人にも。

’11/10/31-’11/11/02