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逸翁自叙伝 阪急創業者・小林一三の回想


本書こそまさに自伝と呼ぶべき一冊。本当の自伝を読みたいと願う読書人に薦められる一冊であると思う。

阪急電鉄を大手私鉄の雄に育て上げただけではなく、宝塚歌劇団や東宝グルーブ、阪急ブレーブスの創設など興業の世界でも日本で有数の企業を育て上げた立志伝中の人。
線と点からなる鉄道を面の事業として発展させ、鉄道を軸にした都市開発や地域開発に先鞭をつけたアイデアマン。
独創的な着眼点でわが国の近代企業史に燦然と輝く経済人。
小林一三。ロマンチストであり続けながら経営の世界でも実績と伝説を残した希有の人物である。

明治以降、わが国の財界は多くの人物を輩出してきた。それら錚々たる人物列伝の筆頭に挙げられる人物こそ、小林一三ではあるまいか。
本書はその小林一三が自らしたためた自伝だ。しかも財界人が自らを思い返したただの随想ではない。かつて作家を目指し、新聞に連載小説を受け持っていた人物が書く自伝である。それが本書を興味深い一冊にしている。

小林一三が残した遺産の多くは、幼い頃の私にとっておなじみのものだった。阪急電車。西宮スタジアム。西宮球技場。宝塚ファミリーランド。宝塚大温泉。
私の人間形成において、おそらく小林一三が残した影響はいまだに残っているに違いない。
だが、このブログでも何度も書いたとおり、私は今の宝塚歌劇団の経営姿勢に良い印象を持っていない。

その一方で、小林一三が宝塚少女歌劇団を創設したときの純粋な志まで否定するつもりはない。少女歌劇を立ち上げるにあたっての試行錯誤は、小林一三が作家として挫折した思いを考えると尊い。
不評で廃業したプールの上に蓋をした「ドンブラコ」から始まったタカラヅカは、いくつもの試練を乗り越え、100年続く劇団に育った。その功績は小林一三のものだ。
自ら戯曲を書き、作詞まで手がけた異彩の人を抜きにしてタカラヅカは語れない。

小林一三は「私が死んでもタカラヅカとブレーブスは売るな」と言い残したと伝えられている。が、今の阪急グループを見て小林一三は何を思うだろうか。ロマンチストのアイデアがふんだんに盛り込まれたはずの事業は、企業を存続させるための論理の前にはかなくついえた。しかも阪急自身の手によって。
阪急ブレーブスはとうの昔に身売りされた。タカラヅカも少しずつ公演の重心を有楽町に移しつつある。宝塚ファミリーランドはなくなり、跡地にはどこにでもある商業施設がのさばっている。
本稿をアップする三週間ほど前、宝塚ファミリーランド跡地の横を車で走り抜けた。が、何の感興も湧かなかった。無惨と言うしかない。

今の阪急グループは大企業となった。つまり、株主や投資家の期待に応え、従業員を養わねばならない。それはわかる。だが、今の阪急グループにワクワクする感じを期待する事は出来ない。
経営が現実の中に縛られてしまっているのだ。経営が現実の中に逃げ込むほど、ロマンチストの思いを経営に色濃く反映させた小林一三の凄さは際立つ。
私は小林一三には尊敬の念しかない。
文学で身を立てようとして挫折し、実業界で才能を発揮した転身の妙。それも私には強烈な魅力として映る。
同じ経営者として、小林一三のユニークな経歴から学ぶべきことは多い。憧れと言ってもよい。

その型破りな発想の秘訣はなんだろうか。その発想の源泉はどこにあるのか。
その答えは、著者が自分を語る本書に載っているはずだ。小林一三が若き日の無軌道な振る舞いの中に。

著者は自分の幼いころからの日々を振り返り、その中で犯した過ちも包み隠さず書いている。

大学を十二月に卒業し、三井銀行に就職が決まった後も、入社式や卒業式もほったらかしで熱海に逗留しつづけ、そこで知り合った女性のことが忘れられず、ズルズルと出社を延ばして、結局三カ月も出社しなかったという。今の世では絶対に許されない行いだろう。
考えてみればのどかな時代ではある。現代の方が物質的にも技術的にもきらびやかで洗練されている。技術も進歩し生活も豊かである。が、実は日本人の精神力は半比例するように硬く貧しくなり、衰えているのではなかろうか。小林一三の破天荒な青年時代はそんなことさえ思わせる。

本書で語られる前半生の著者を見ていると、自分の核がない代わりに、降ってくる話を拒まない。自らの天分と天職に巡り合うまで、自らの境遇を定めずにいる。まず飛び込んでから身の振り方を考えている。
その姿勢こそが著者の大器を晩成させたのだろう。
その姿勢は、上にも書いた通り、本気で作家を目指していた著者の資質から導かれたものだろう。

慶応大に在学中の著者が山梨日日新聞に連載していた小説「練絲痕」も本書には収められている。
いくら当時の文壇が発展途上だからといって、新聞に連載を持ったことは大したことだ。著者は半ば職業作家だった。そして、そのような経歴の持ち主で、かつ著者ほどの実績を打ち立てた経営者を私は知らない。
著者の前半生は、謹厳な経営者とは真逆だ。無頼派と呼ぶにふさわしい乱脈なその姿は、作家が文士と呼ばれた頃のそれを思わせる。

著書がすごいのは、そこから生まれ変わったかのように経営に目覚めたこと。そして、経営にしっかりと若き日の自由な発想を活かしたことにある。
それでいながら、鉄道の開通にあたって資金繰りの厳しい時に見せた辛抱強さなど、それまでの著者とは打って変わった人間性を見せた事も著者の人生を決定づけたはずだ。

こうした著者の動きを念頭におき、仮に著者が同じ人格を持っていたとしよう。ここでもし著者が世間に合わせて勤め人であろうとし、冒険を控えていたらどうだっただろう。あくまでも仮定でしかないが、阪急で成し遂げたような多角化の発想は生まれなかったのではないだろうか。
自由な発想の持ち主が心の赴くまま、自由な振る舞いにおぼれ、存分に自らの心魂を理解したからこそ、経営者になった著者の脳内には発想の豊かな泉が涸れずに残ったのではないかと思う。

今のわが国の停滞が叫ばれて久しい。
その理由を画一的な学校教育に求める人も多い。
だが、同じくらい企業文化の中にも画一化の罠が潜んでいるように思う。

本書を読み、経営者としての目標の一つに著者を設定した。

2020/11/7-2020/11/10


全一冊 小説 立花宗茂


先日に読んだ『立花三将伝』はとても面白かった。本書はそれに続いて読んだ一冊だ。
『立花三将伝』は、立花家の滅びを描いていた。作中の中でも史実でも、立花家は一度終わった。そして、新たな立花家の当主に就いたのが、戸次道雪とその養子である立花宗茂だ。

立花宗茂といえば関ヶ原の戦いで西軍に属し、一度は領地を没収された。その境遇から旧領に復帰した唯一の大名としてよく知られている。
その起伏に満ちた生涯を描いていているのが本書だ。
著者はさまざまな歴史上の人物を取り上げ、それを小説仕立てにする技術に長けている。
立花宗茂の生涯を小説にし、概観するには適任の方だ。

本書は、関ヶ原の敗戦後から始まる。肥後の加藤家の下で食客として過ごす中、京に出て浪人となる道を選ぶ。殿についていきたいと願う多数の家臣から一九名をくじで選び、故郷を出た一行。京では日々の糧を得るため、虚無僧に身をやつしたり、人足に出かけたりする家臣たち。皆、殿のために役に立てることに喜びを感じ、進んで労役に就く。

その時期の立花宗茂を表すとしてよく取り上げられるのが、以下の挿話だ。
家臣が干飯を作ろうと干していた飯を、雨が降り出して台無しになりつつある中、何もしなかった立花宗茂。
小事にこだわらず、大事にまい進する。将たるものはこうでなければ。小事にこだわらない立花宗茂の姿勢を示し、将の心構えを端的に表す挿話としても分かりやすい。

この挿話は浪人時代、十九人の家臣と京にいた時のものだ。何百、何千、何万の家臣を従えているならまだしも、十九人ならば私の手の届く人数だ。
少ない人数であれば、それぞれがそれぞれのことに手一杯。さらに十九人がそれぞれすべての事を差配しなければならない。だが、そのような中にあって、立花宗茂は小事にこだわらない。
将が悠揚とした姿勢を貫く事は容易ではない。ここで卑屈になってはならない。家臣たちの心を案じて同じ視点を持ち、同じように振る舞ったらそれはもう殿ではない。家臣からの信を失ってしまう。
家臣たちもそんな殿だからこそ仕えがいがあると信じてついて行く。

もちろん立花宗茂は暗愚な武将ではない。干飯が十九人の糧であることも何となく察している。その上でその様な些事にあえて手を付けないことも自分の役割だと分かっている。そして彼は自分を「作為的な道化者」として演じる道を選ぶ。

著者は、このときの立花宗茂の心中をこのように書いている。あえて家臣たちが自分に信じてついてきてくれている。そうである以上、家臣が付いて来てもらえるのにふさわしい将たる姿勢を演じよう、と。それが家臣の安心につながるのであれば良いではないか。将とは、人の上に立つものとは、案外そういうものかもしれない。同じ船に乗っていても友達のようになってはダメなのだ。

私も勤め人から独立し、経営者になってきた。そして今は人を雇用するようになった。その中で、人の上に立つ者としてのあり方は何かを考えてきた。細かいことは気にせず、器を大きく保ち続けなければ、と。
だが、実際のところはまだ私がコーディングをすることが多い。商談も私が表に出る事がほとんどだ。そうした時、小事にこだわらねば事態は進まない。
小事にかかずらう度、私は自分の未熟さを痛感する。まだまだだと。もっと大局から見るようにしなければ、と。

本書は、冒頭の挿話を描いた後、立花宗茂の幼少から語り直していく。大友家中の二大大将として知られる高橋紹運と戸次道雪。高橋家に生まれた宗茂は、やがて戸次道雪の娘誾千代と夫婦になり、戸次家の養子になる。この二大将の下、人としての生き方や筋の通し方を学んでいく。島津家の侵攻に抗して豊臣軍について戦う日々。実父は、岩屋城の戦いとして知られる激烈な戦闘の末に命を落とし、いくさ人としての死にざまを人々に刻み付けた。
やがて、時代は豊臣家から徳川の世に移る。そして関ケ原の戦い前夜へ。その時、立花宗茂は、豊臣家の恩顧を忘れぬため、あえて西軍についた。
そこから京、そして江戸での浪人生活を経て、二代将軍秀忠の御相伴衆として呼ばれる。そこで秀忠の信任を得、陸奥棚倉一万石で大名に復帰する。さらに家康が亡くなってしばらくの後、旧領の柳川への復帰を果たす。

立花宗茂は筋を通したことによって道を開いてきた。それに尽きる。
棚倉をかりそめの地とは考えず、徳川家の恩を返すために必死に励んだ。そのため、骨を埋める覚悟を家臣たちや領民に示し、必死になって内政に取り組んだ。
本書にも書かれている通り、棚倉の地形を故郷の立花山城に似ているとして鼓舞するシーンもそう。私も棚倉には訪れたが、三つのこぶの山を探したものだ。

筋を通すことも私の課題だ。私は同じことをすることが嫌いだ。昨日と今日が違わず、同じであると苦痛を感じる。
私が大名であれば、次々と領地を変えてほしいと願うかもしれない。これではいけない。ついてくる人には筋道を示してやらないと。それも太く伸びる一本の筋を。
もちろん、私も弊社の中でも筋を示そうとはしている。クラウドを担いでシステムを提供する業務を社業に据えると。そのクラウドとはkintoneだ。弊社の業務を情報処理とし、それを一本の太い道として伸ばし、その道にはkintoneと書かれている。
だが、私は決してkintoneだけに限ろうとしない。IoTやメタバースにも手を出す。他のPaaS/SaaSにも関わってゆくし、kintone Caféやワーケーションのイベントにも頻繁に参加する。
もし一本の筋だけを進むことが真理なら、さしずめ私は節操がない代表なのだろう。

本書を読み、そうした経営者としての姿勢についてあらためて考えさせられた。
おそらく私の性分は、同じことを繰り返すことを今後とも嫌い続けるだろう。昨日と同じ明日を断じて避ける事だろう。
だが、それにメンバーを振り回さぬよう、自戒しなければ。

本書は将たるものの示すあり方を私に教えてくれた。

2020/10/29-2020/10/30


サイゼリヤ おいしいから売れるのではない 売れているのがおいしい料理だ


サイゼリヤは私が上京してからよく訪れているレストランだ。さまざまな店舗を合わせると、百回近くは行っているはずだ。
その安さは魅力的だ。そして味も常に一定のレベルの品質が保たれている。
(一度だけ、わが家の近所の店であれ?ということはあったが)

著者はサイゼリヤの創業者であり、今も会長として辣腕を振るっている。
その著者がサイゼリヤを創業し、経営していく中でどのように一大チェーンを築き上げたのか。そのノウハウや哲学を語るのが本書だ。

本書は、レストランの業界誌に連載されていた内容をもとにしているという。そのため、ページ数はさほど多くない。とはいえ、内容がコンパクトにまとめられているので、著者なりの経営の要点が学べる。

私が経営者として感じている壁は無数にある。その一つが、個人からチェーン展開への壁だろう。
個人で全てを回せているうちはまだいい。だが、規模を拡大しようとした途端、個人の能力や時間では賄えなくなってしまう。個人には24時間しか与えられていないからだ。
そこで人を雇う。さらに拠点を増やす。そうなると経営者の目は行き届かなくなる。個人のノウハウをどうやれば伝達できるのか。社員を多く雇い、規模を大きくするには、個人のノウハウを伝達しなければならない。スキル、哲学、規律。それを教えることが最初の壁だ。経営者が自らのビジネスを拡大するためには、まずその壁を乗り越えなければならない。その壁は高く険しい。
それは私自身が今、零細企業の経営者として実感していることだ。

本書は、地に足のついた経営を実践する上で参考になる点が多い。
個人から組織へと規模を拡大するにはどうすればよいか。
本書を読むと、サイゼリヤの成長の軌跡が分かる。サイゼリヤは、資金を調達し、急拡大を遂げてきたのではない。本書から受けるのは、一歩一歩徐々に規模を大きくし、自社でノウハウを積み上げながら経営を進めてきた印象だ。
それは経営の壁にぶつかっている私の立場からは、とても心強い。融資を受けるにはハードルが高いからだ。

著者は市川で開業した一号店で、多くの苦労と失敗をした。そしてそこから多くを学んだ。
著者は状況を打開するため、イタリアに視察に行った。そしてイタリア料理に着目した。当時は高級料理だったイタリア料理に着目したのは著者の先見の明だ。だが、それだけではない。そこから、思い切って金額を下げることで他店との差別化を行った。それらは著者が失敗から学んだことであり、それも著者の明断だといえる。

金額を下げる。それは、いわゆる安売りである。だが、一般に安売りはよくないとされている。私自身、かつては自分の単価を安く設定してしまい、自分の価値を下げてしまった失敗がある。
だが、著者は安く売ることで状況を打開した。私もそこを本書から学びたいと思った。

安売りといっても単に安く売るのではない。安く売るためには、安くてもなお、利益を出せなければ。そのためには利益を出すための体制が欠かせない。

著者は創業の頃から人時単位での生産性を重視してきたという。粗利益÷従業員の1日の総労働時間。この基準を著者は6000円という金額に設定しているそうだ。
また、ROI(Return On Investment)、つまり投資利益率を求める計算式は利益÷投資額×100だ。これも最低基準として20%に設定しているとのこと。

本書を読んでいると、サイゼリヤの成功の秘訣が見えてくる。それは、創業者である著者がどんぶり勘定ではなく、初めから利益と経営への意識をしっかり持っていたことによるのだろう。
だからこそ、継続的に成長を刻みながら、今の規模まで育てられたのだと思う。

もちろん成功の理由はそれだけではない。商品開発や組織開発なども必要だ。本書には財務だけでなく、経営全体に対する著者の努力も書かれている。
財務と組織。その両輪をきちんと押さえていたからこそ今のサイゼリヤがあるのだろう。

翻って私の反省だ。
私は個人で動くことに慣れてしまっていた。一人でやる分には、仕事も十分に回る。私は独立したとはいえ、長い期間を常駐の現場で働いてきた。そのため、私が本当の意味で経営者となったのはごく最近のことだ。常駐から抜け、個人で仕事を請けて回すようになったこの五年。それが私の経営者としての歴史だ。

この五年、個人で仕事を回せるようになってきた。とはいえ、著者の例でいうと、私はまだ、商品開発に没頭している状態だ。組織開発や財務への意識は二の次。
著者を例に例えると、店内で調理をしながら配膳をし、レジ打ちもこなしている。それが私だ。多店舗展開とは程遠い状態にある。

ようやく本書を読んだ数カ月後から、弊社でも人を雇い始めた。ようやく次の壁を乗り越えようとし始めたのだ。

その壁を乗り越えるためにも、経営者としての心の持ち方を養わねばならない。また、失敗を次への教訓として生かさねばならない。また、経験を次代に伝えなければならないし、そのためにも公平な評価を心掛けなければならない。あれもこれも追うのではなく、要となる商品をベースにおき、数値目標は一つに絞る。
ここに書いたことは、どれも本書にも書かれている経営の要諦なのだろう。

そして、経営を行うためには、単なる精神論に頼らない。気持ちを前向きに持ちながらも、押さえておくべき経営のツボはきちんと把握する。その大切さ著者は説いている。
それは例えば在庫回転率や立地の重要性である。著者はそうした観点や指標を例に挙げる。ただ、著者が経営するチェーンストア業界ではなく、それぞれの読者の属する業界によって、その指標は臨機応変に変わるはず。まずはそれを理解すべきだろう。

例えば私のような情報処理業界の場合に置き換えてみる。
例えば、適切な案件が継続的に請けられ、その用意と準備と実装と保守が順調に回る状況。それこそがあるべき姿なのだろう。
そのためには、自社の得意分野を踏まえた上で、正当な商圏を見据える。そして、むやみやたらと広告や営業を打つのではなく、特定の企業に売り上げを依存するのでもなく、適度に分散してリスクを負わない営業チャネルを構築する。そんなところだろうか。

著者は働くことは幸せになることだ、という理念を掲げ、それを常に見直しているという。さらに、経営に失敗という概念はなく、失敗に思えるものはすべて次へつながる成功なのだとも説く。
そして、著者が説くことでもっとも私の心に刺さったことがある。それは、変化に対応するために必要なのが「組織」だと著者はいう。
普通に考えると、機動力と行動力のある一人の方が変化に対応しやすいのではないか。だが、一人だと、対応できるのは一人が動ける時間に限られる。一人の一日の持ち時間は24時間だ。
だが、組織の場合、人数×営業時間が持ち時間として与えられる。分業だ。それぞれが分業をこなし、その能力を磨きつつ、能力を発揮する。それができたとき、組織は一人の時よりも変化に対応できる。

本書で著者が説いている内容は決して難しくない。だからこそ、理屈をこねくり回す必要もない。経営とは複雑なものではなく、本来は単純なものなのかもしれない。だが、そう分かっていても経営は難しい。だが、経営者はそれをやり遂げなければならない。

私は自分の会社をどうしたいのか。経営理念は作り、雇用に踏み切った。失敗もして、ようやく少しずつ組織が形になりつつある。
税理士の先生、社労士の先生に加え、人財コンサルタントの方にもご指導を受けている。
本書で学んだこと、諸先生方のご指導を踏まえ、少しずつ経営の実践と安定に努力しようと思う。

2020/10/5-2020/10/5


日本でいちばん大切にしたい会社 7


本書は、パートナー企業の社長様からお借りした一冊だ。

著者の講演は拝聴したことがある。関西大学カイザーセミナーでゲストとして登壇してくださったのが著者だ。

目の前で講演の内容を伺った時の迫力は今も印象に残っている。
迫力とは、人を大切にしない会社への糾弾と批判のトーンの厳しさだ。経営をやっている価値がないとか、詐欺であるとか、辛辣な言葉は強く印象に残っている。

だが、著者が槍玉にあげるように、世の中にある多くの会社は利益を追うあまり、他の点がお留守になってしまっている。利益を優先するあまり、社員を統制し、費用を切り詰める。その一方で売上を伸ばし続けるために社員にノルマを課す。そうした会社がよろしくないのは当然だ。

私もそうした現場を見てきたし、それが嫌で独立した。
だが、利益のみを優先する会社が多い中でも、社員を大切にしながら、経営を成り立たせている会社はある。

本シリーズは7ということだ。7まで出ているということは、それだけたくさんの素晴らしい会社が世の中にあるということなのだろう。
なお、私は1から6を読んでおらず、7を初めて読む。

本書には全部で七つの会社が取り上げられている。
どれもが著者によって厳選された感動企業だ。

福島県の陰山建設
郡山のみならず、福島県全域で献血の陰山として有名らしい。
私は郡山には少しだけご縁がある。だが、陰山建設の名前は初めて聞いた。

社屋に隣接した広大な駐車場。ここは普段、広大な空きスペースとして遊んでいる。
ところが年に三日、この駐車場に献血車と献血志望者が集まるという。さらに、そうした人々をもてなすための出店が出されているという。そうした出店は全て、陰山建設の社員の方々が催しているという。当然費用は陰山建設が持っている。無償奉仕だ。
陰山建設の社会貢献に対する姿勢は素晴らしい。
この中で紹介されている跡取りとなった三代目社長の挫折とそこからの頑張り。そして、周りのサポートが受けられるまでに持ち直すストーリーも感動的だ。弊社もそうなるように見習わねば。

東京都の昭和測機
秋葉原にある精密機械のメーカーだ。
開発・営業・製造が三位一体となり、社内で自由なジョブローテーションを組んでいる。社長自らトイレ掃除とタイムカード打刻を率先して行っている。社長も社員と同じ立場との考えには全く同感だし、それを実践していることも素晴らしい。
経営も多品種少量生産を続け、本業と関係のない投資は一切行わない方針を堅持しているそうだ。

やはり、こういう光る部分を持っている企業は強い。本編を読んでいて、同じ技術会社として弊社の強みを生かさなければと強く共感した。

昭和測機が秋葉原にある事は、何か強みになっているのだろうか。
私には、秋葉原の伝統が何かと問われても適切な答えが見つからない。今や秋葉原はサブカルチャーのメッカとなっているからだ。
だが、昭和測機のような企業が秋葉原で頑張っていることは、秋葉原に日本のモノづくりの伝統が色濃く引き継がれている証しなのかもしれない。最近、衰退が叫ばれる技術立国日本の素晴らしさとして特筆すべきだ。モノづくり日本の希望といってもよいかもしれない。
昭和測機さんが理念を継続できるのも、社員の皆さんの風通しが良いだけでなく、社内で作り上げてきた仕組みがうまく回っているからだろう。弊社も切磋琢磨しなければ。

新潟県のフジイコーポレーション
新潟にあるこちらの会社は、除雪機を世界各国に輸出しているという。また、フジイコーポレーションの社員への心配りの細やかさには感動を覚える。亡くなった社員を社員総出で見送るだけでなく、社内の仕組みのあちこちに社員に負担をかけないための配慮がなされている。

メンバーを愛し、大切にする。それを口にするのは簡単だ。だが、その実践となると難しい。どこまでが正しいのか、私はまだ確信を持っていない。良かれと思ったことが伝わらなかった痛手も記憶に新しいからだ。だが、どのようになろうとも、まず社員を大切に思う気持ちだけは持ちたいと思う。

静岡県のNPO法人六星・ウイズ
創業者の斯波氏は、あのHONDAを創業した本田宗一郎氏と同じ会社で、しかもHONDAの創設メンバーの一人だったという。だが、斯波氏はある日、本田宗一郎と一緒に泊まった宿で視覚障害者の方から杖のことで相談を受けた。その時、視覚障害者の苦労とそれを助ける事業にやりがいを感じた斯波氏は、本田氏と違う道を歩み、視覚障害者向けの事業に奔走する。

今では斯波氏から事業を引き継いだ二代目の社長さんが運営しているが、その姿に営利の目的は感じられない。
視覚障害者といってもいろいろいる。障害者の皆さんにとって何がつらいか。それは、勉強しても仕事の機会が与えられないことだそうだ。
たしかに私が自分の目が見えなくなったと想像してみよう。仕事はほぼできなくなるだろう。さらにほとんどの娯楽が奪われてしまう。この上、仕事したいと望んでも、その機会すら奪われたら、生活に希望がなくなってしまうに違いない。

視覚障害者の立場に自分を置いてみるには、目をつぷって少しでも歩いてみればいい。その不便さは言語を絶する。
また、仕事をしたいのにできないことがどれだけ苦しみのかは、理屈でも理解できる。NPO法人六星・ウイズは障害者に点字の名刺を作成する仕事を通して就業の機会を提供している。これは本当に尊い仕事だと思う。

兵庫県のツマガリ
こちらの会社は、私もなんとなく名前は聞いたことがあった。西宮の甲陽園にあるそうだ。私はもちろん訪れたことがない。そして、大丸神戸と大丸梅田にしかお店もしておらず、オンライン・ショッピングを使わない限り、他地域の方はなかなか買えないらしい。
宮崎で極貧の家に育った創業者は、人の導くままに洋菓子の道に入り、導かれるままに今の繁盛店を築き上げた。

そこで創業者の人生について強調されるのは、自分で選んだ道ではないということだ。導かれるまま、縁のままに洋菓子の道に入った創業者。ところが、極貧ゆえ自然のものしか食べられなかったことによって舌が鋭敏になった。さらに、どの仕事でも子供時代の苦労に比べたら大したことがない、とこつこつと努力した結果が今につながっているという。
利益を顧みず、最高級の素材で庶民にも手が出る値段のケーキを出す。それだけのことでこれだけの支持が得られる。まさに見習わなければならないと思った。

島根県の出雲土建
こちらは、炭を建材にする商品を開発して会社を再生した。一時期は役員が業績悪化を取って辞任し、緊急の要請で常務から社長になった今の社長は、当初は無給で働いていたという。
楽しい時期、挫折の時期、雌伏の時期。そうした社長のいる企業は強い。

宮崎県の生活協同組合コープみやざき
生活協同組合はもともと、賀川豊彦氏が提唱した運動だ。賀川豊彦氏の活動範囲は多岐にわたったが、ベストセラーになった著作のほとんどは今では顧みられていない。だが、生活協同組合の仕組みは、今も世に伝わっている。
私もコープこうべは実家にいる頃はよく利用していた。残念ながら生活協同組合の仕組みは今、かつての勢いがないように思える。
だが、コープみやざきは250,000人もの会員を擁している。それは、なぜ共同購入するのかと言う理念が今も伝えられているからだ。安心な食品や誠実な良品を仲間内で助け合って購入する。その単純な理念が今もなお息づいているからだと言う。

理念が企業を存続させる良い例だと思う。

本書に登場する七つの会社はとても参考になった。だが、私が失敗を通して学んだ事は、理念とは、まず会社を継続させるための仕組みや提供するサービスの内容がしっかりとしていなければ、成り立たないと言うことだ。
その時、会社の継続を優先するあまり、社員に無理をさせ、顧客に迷惑をかけるようなことをしてはいけないのは当然だ。

本書からは理念の大切さは学んだし、それはしっかりと追求していかねばならないと思っている。だが、理念先行ではなく、まず会社の仕組みをきちんと構築しようと思った。折に触れて本書は読み返し、継続的な経営への取り組みが利益至上主義に陥らないようにしたいと思う。

‘2020/07/10-2020/07/11


リモートチームでうまくいく


著者の名前は今までも、さまざまなインタビューやネットニュースなどで拝見してきた。著者が経営するソニックガーデン社の取り組み事例として。
著者の登場する記事の多くはCybozu社に絡んでいることが多い。
そういえば、一時期、私と同じくkintoneのエバンジェリストだった方もソニックガーデン社の社員だった。
それもあって著者やソニックガーデン社のことは前から気になっていた。

著者やソニックガーデン社が唱える理念には、共感する部分が多い。
本書の前に著者が出版した『「納品」をなくせばうまくいく』は、私の心を動かした。
情報処理業界で生計を立てるものにとって、納品という営みはついて回る。それをあっさりとやめようと宣言する著者の言葉は、私を驚かせてくれたし、共感もできた。
システム業界にとって納品という商慣習は常識だった。だが、それはもはや非合理な商慣習ではないのか。そう考えていた人はいたかもしれないが、実際に行動に移す会社がどれだけあるだろう。

本書はそんな著者がリモートワークの要諦を語ってくれるというのだ。書店で手に取り、購入した。

弊社はもともと、リモートワークを実施している。
私自身はほぼリモートワークの体制で仕事を行っている。
だから、本書を買わなくてもリモートワークの本質はつかんでいるつもりだ。ではなぜ、本書を購入したのか。
それは、私の役目がプレーヤーから経営者に変わったからだ。

私はリモートワークの全てを自分の中に言葉として血肉にできていない。
それは私がプレーヤーであり続けてきたからだ。だから、私がいくらリモートワークの効能を人に勧めても説得力に欠ける。
だが、そろそろ外部の協力技術者も含めたリモートワークの体制を作ることを考えなければ。

弊社として、今後もリモートワークでいくことは間違いない。
そのため、経営者としてリモートワークを技術者にお願いする必要に駆られるだろう。その時の裏付けを本書に求めた。本書を読み、より一層の論理武装をしたいと思った。

私がやっているリモートワークとはしょせんプレーヤーのリモートワークだ。私自身が築き上げてきた仕事スタイルでしかない。そう自覚していた。
こんごはリモートワークを管理する側としての経験や知見が求められる。
私がやっているリモートワークの管理とは、しょせんはリモートワーカー同士の連絡に過ぎない。リモートチームになりきれていない。
その構築のヒントを本書から得たかった。

本書を読んだ後、弊社は雇用に踏み切った。そこで私は監督者として立ち振る舞うことを求められた。
ところが、私はどうもリモートワークの監督者として未熟だったようだ。期待する生産性には遠く及ばなかった。

それはもちろん本書や著者の責任ではない。私が未熟だったことに尽きる。それを以下でいくつか本文と私の失敗を並列してみたいと思う。

「セルフマネジメントができる人たちで構成されたチームを作り上げることでリモートチームは成立するのであって、その逆ではありません。多くの企業において、リモートワークの導入を妨げているものは、リモートワークそのものではなく、その背景にあるマネジメントの考え方ではないでしょうか。」(118ページ)

セルフマネジメントができるとはつまり、技術力が一定のレベルに達していることが条件だ。技術があることが前提で、それを案件の内容や進捗度合いと見比べながら、適切にマネジメントしなければならない。残念ながら、その技術力の見極めと案件への振り分けにおいて失敗した。これは経営者として致命的なミスだったと思う。

「私たちの会社もROWE(完全結果志向の職場環境)をベースに考えています。私たちがアレンジしているのは、その成果とは個人の成果ではなく、チームの成果であるとする点です。」(136ページ)

弊社も私を中心としたハブ型ではなく、各メンバーが相互に連携する組織を考え、メンバーにもその意向を伝えていたつもりだった。だが、どうしてもハブ型の状況を抜け出せなかった。
残念ながらメンバーが一定程度の技術に達していないとこのやり方は難しいかもしれない。お互いが教え合えないからだ。いくつかの案件では成功もしかけたのだが。
もう一度チャレンジしたいと思う。

「監視されなければサボる人たち、監視されないと安心しない人たち、そんな人たちでチームを組んだところで、リモートチームは実現することはできませんし、そもそもそんな人たちがオフィスに集まったとしても、大した成果を上げることなどできないのではないでしょうか。」(173ページ)

これも完全に書かれている通りだ。ただ、私としては実際は働き具合がどうだったのか、今となっては確かめる術もないし、そのつもりもない。結果が全てだからだ。

「オンラインでは物理的な近さも遠さもないので、フラットに誰とでも絡むことができるからです。」(206ページ)

私が間違えたことの一つが、本書の中でも紹介されているRemottyのようなお互いの顔が見られるツールを導入しなかったことだ。それによって例えば雑談がオンライン上で産まれることもなかったし、日記や日報を書いて見せ合う環境も作りきれなかった。

「新人のリモートワークは“NG”」(177ページ)

外部の人に弊社の失敗事例を告げた時、真っ先に指摘されるのはこのことだろう。私がしでかした間違いの中でもわかりやすい失敗がこれだ。いきなりリモートワークで走り出してしまった。

私がしでかした失敗によって、本稿をアップする一週間前に一人のメンバーを手離してしまった。お互いが持つ大切にしたい考えやスキルのずれなど、もう少しケアできることがあったのに。とても反省している。

弊社の救いはまだメンバーが残っていることだ。もう一度このメンバーでリモートワークの関係を作っていきたいと思う。
私を含めた弊社のメンバーにリモートワークが時期尚早だったのは確かだ。ただ、まがりなりにも一年近くはリモートワークの体制を続けてこられた。なんといってもCybozu Days 2021は、弊社と弊社に近しいメンバーだけで無事に出展できたのだから。
今後も週二回程度はリアルの場を作りながら、もう一度リモートワークの環境を作っていきたいと思う。

なお、本書に書かれている社長ラジオは、毎朝のスラックでのブログアップとして続けている。これは私の考えを浸透させる意味では貢献してくれているはずだ。そう信じている。
本書に書かれていることで役に立つことは多い。

‘2020/05/29-2020/05/31


成功している人は、なぜ神社に行くのか?


本書は、神社に祈ることの効用を勧めている。その中にはスピリチュアルな視点も含んでいる。
本書が説く効用とは、端的に成功を指している。成功とは政治や経営なども含め、人を統率し、その名を天下に残すことにある、と考えてよいだろう。
古今、天下人の多くは特定の神社を崇敬していた。成果を上げ、成功した人の多くに共通するのが、特定の神社を熱く崇敬していたことだという。

私は神社仏閣によく立ち寄る。
訪れた旅先の地に鎮座する神社で旅の無事を祈る。そして家族、会社、地域や親族の発展を望み、日本と世界の安寧を願う。

私は誰に祈っているのか。
もちろん、神社であれば御祭神が祀られている。寺であれば安置された仏様がいる。
私の祈りはおおまかにいえば、それらの神仏に対して捧げられている。
ただ、私は具体的な神仏を念頭に置いて祈っていない。例えばスサノオノミコトとかタケミカヅチとか、廬舎那仏とか。私は、目の前の本殿や本堂に鎮座する神仏というより、自分の中に向けて真剣に祈っている。

当たり前だが、宗教が信仰の対象とする神は私の中にはいない。私にとって神仏とは目に見える形で存在するものでもない。
仮に神仏がいたとしても、そうした存在は私たちの認識の外にいる、と考えている。例えばこの宇宙を創造した存在がいたとする。その知的存在を神と呼ければ、神は実在すると考えてもいい。だが、私たちにはその存在を認識することは到底無理。なぜなら宇宙ですら知覚が覚束ないのに、その外側から宇宙を客観的に見ることのできる存在を知覚できるわけがないからだ。
だから私は、神は目に見えず、知覚も不可能な存在だと考えている。
とはいえ、神が知覚不能の存在だとしても、自分のうちの無意識にまで降りることができれば、神の片鱗には触れられるのではないだろうか。その無意識を人は昔から集合的無意識といった言葉で読んできた。
神のいる世界に近づくためには自分を深く掘り下げる必要がある。私はそう思っている。

では、自分のうちに遍在するかもしれない神に近づくためにはどうすればよいか。必ず寺社仏閣で詣で、そこで祈ることが条件なのだろうか。
私は日常の生活では神に近づくことは容易ではないと思っている。
なぜなら、日常はあまりにも雑事に満ちているからだ。自分の無意識に降りられる機会などそうそうないはず。

今、わが国は便利になっている。外を歩いてもスマホをつければ情報がもらえる。
ふっと思い立って旅することも、いまや気軽にできるようになった。
それは確かに喜ばしいことだ。
だが、その便利さによって、あらゆることが気持ちを切り替えずにこなせるようになってきた。気持ちと集中力を極限にまで高めなくてもたいていのことはできてしまう。
だが、その状況になれてしまうと、正念場にぶちあたった際、人は力を発揮する方法を忘れてしまう。
仕事でも暮らしの中でも、いざという時の集中力がなければ乗り超えられない局面はやって来る。
危機的な状況に出会うたびに、日常の態度の延長で局面にあたっていても大した成果は得られない。

自分の中で気を整え、集中して力を発揮するための術を身につけておかないと、平凡な一生で終わってしまう。自分の中で気持ちを切り替えるための何かの言動が必要なのだ。
だから、私たちは神社仏閣に訪れ、静謐な空間の中で祈る。日常からの変化を自分の中に呼び覚ますために。

私も長じるたびに雑事に追われる頻度が増えてきた。その一方で、スキルやガジェットを駆使すればたいていのことはこなせるようになってきた。
だが、ここぞという局面で成果を出すためには、気持ちを込める必要も分かってきた。そうでなければ成果につながらないからだ。そのため、私は神社仏閣で祈る時間を増やしている。たとえスピリチュアルな感覚が皆無だとしても。

さて、前置きが長くなったが本書だ。

冒頭にも書いた通り、わが国には幾多の英雄が名を残してきた。今でも政治家で国の政治を動かす立場になった人がいる。
そうした人々の多くに共通するのが、神社を熱く崇敬していたことだ。
古くは藤原不比等、白河上皇、平清盛、源頼朝、北条時政、足利尊氏、豊臣秀吉、徳川家康から、現代でも佐藤栄作、松下幸之助、出光佐三、安倍晋三。etc。
藤原不比等と春日大社、平清盛と厳島神社。源頼朝と箱根神社。徳川家康と諏訪大社。

それらの偉人のうち、何人かは自らが祭神になって祀られている。
有名なのは豊国神社。豊臣秀吉が祀られている。日光東照宮と久能山東照宮には徳川家康が。日本海海戦でロシアのバルチック艦隊を破った東郷平八郎は東郷神社の祭神でもある。

今までの歴史上の物語を読むと、そうした英雄が戦いの前に神社で戦勝を祈願する描写のいかに多いことか。
祈りとは「意(い)宣(の)り」。つまり意思を宣言することだ。
言霊という言葉があるように、意思を常に宣言しておくことは意味がある。常に意思を表に表しておくと、周りの人はそれを感じ取り、御縁を差し伸べてくれる。
かつて聞いたエピソードで、こんなことが印象に残っている。それは電話相談室の回答で、流れ星を見かけたら三回願いを唱えられたらその願いは叶うのはなぜか、という質問への回答だ。
なぜ願いは叶うのか。それは流れ星を見たら即座に自分の願いが三回思い浮かべられるほど、普段から頭の中でその願いを考えているからだ。

私も法人を立ち上げた40歳過ぎから神社への参拝頻度を増やした。
この忙しない情報処理業界でなんとか経営を続けて居られるのも、こうした祈りを欠かさなかったからではないかと思っている。
上に書いた通り、自分の中でけじめをつけ、気持ちを切り替えるためだ。

本書には禰宜や宮司さんが行うような神道の正式な参拝方法が説明されているわけではない。
むしろ、私たちが気軽に神社で参拝するためのやり方を勧めている。
もっとも基本になるのは、年三回は参拝に行くこと。そしてきちんと心の中で祈ること。
私の祈り方はまだまだ足りないし、精進も必要だろう。そのためにも本書を折に触れて読み返してみたい。

‘2020/05/19-2020/05/22


経営センスの論理


Cybozu社のイベントで何度か著者をお見かけした。そのイベントとは、Cybozu Days。その中にkintoneを活用したユーザーが事例発表を行うkintone hiveというコーナーがあり、著者はその審査委員長だ。

そんなわけで著者の名前は以前から知っていた。だが、著作を読むのは本書がはじめて。本書のタイトルが私を引きつける。経営センス。経営者の端くれにいる私に全く足りていない。

私は、自分に経営センスがあるとは思っていない。あればとっくに大勢の人を雇っている。私に経営センスがないのは、経営についての勉強を全くしていないからだ。全てが独学。ようやく法人化して四年目を迎え、さまざまな話をさまざまな方から伺い、自分なりに経営に試行錯誤してきた。

だからこそ、経営には「センス」と「スキル」があり、経営には両方とも必要なのだ、という著者の説には勇気づけられる。私の場合、圧倒的に足りないのは経営スキルであり、経営センスは多少なりとも身についているのでは、という勘違い。私に足りないのはむしろ経営センスではないだろうか。

財務諸表の読み方など、しょせんスキルの話だ。それらをいくら身につけてもそれだけでは優れた経営者とはいえない。せいぜいがスーパー担当者に過ぎない。そんな著者の言葉には頷けるところもあり、耳も痛い。私の場合は多分経営者ではなく、スーパー担当者に過ぎないのだろう。経営者でありながら、自分でプログラミングや設計やテストをこなしているうちは経営者とは言えない。

とはいえ、経営センスを身につけねばならないことは差し迫った課題だ。そもそも経営センスとは何なのか。で、どうやって身につけるのか。分かるはずがない。著者は「善し悪し」よりも「好き嫌い」で経営することが経営センスではないかという。そう聞くと、「好き嫌い」による経営は感情を論理より重んずる経営と同じ意味になり、あまりよろしくない気がする。ところが、センスある経営者をみていると好き嫌いで経営判断を下しているとしか思えないと著者はいう。確かに有名な経営者の言動、例えばスティーブ・ジョブズや松下幸之助の事績を見ると、論理よりも感情が見え隠れする。

経営者といえども人間だ。時間も有限にしか持たない。つまり、どこまでを自らの手で行い、どこまでを任せるのかについての線引きをきっちり行わねばならない。それがすなわち、本書でいうハンズオンとハンズオフの境界なのだろう。とくに、オフの線引きが重要なことは本書から読み取れる。私の場合もそう。コーディングはまだしも、テストまで手を染めることはやりたくないし、やってはならないと思っている。ところが、先日、某案件で私自身がテスターとなってしまった。忸怩たる思いに苛まれている。

著者は経営で重要なこととして「自由意志の原則」を挙げている。本来経営とは自由意志に基づくはず。ところが「⚪⚪せざるを得ない」という理由で経営の舵取りをする経営者がいかに多いか、と嘆く。これも耳が痛い。弊社の場合、さしずめ「人を増やさざるを得ない」「案件を請けざるを得ない」から経営しているといえよう。

第1章が、「経営者」の論理であるなら、第2章は、「戦略」の論理を取りあげている。ここで重要なのは、「連続性」と「非連続性」の観点だ。ここでいう連続性とはルーチン業務を指す。この連続性のラインに載っているかぎり、イノベーションは生まれない。同業他社から一歩抜け出すためには非連続性の中に踏み込まねばならない。著者がここで持ち出すのは、米国のサウスウエスト航空の事例だ。航空業界の中にありながら、あえてLLCという機軸を生み出す。そして業績を好転させる。一方で著者は、IT業界を技術革新の連続からなる非連続性の業界と解釈する。アマゾンは非連続性の中でユーザーの購買行動という連続性に着目し、業界のみならず、全産業の中でも巨人となった。新規の事業ではなく、従来からある事業の連続の中に商機を見いだしたからこそ、アマゾンはその地位を得た。

ちなみに著者は非連続性の業界の例としてIT業界をあげたが、連続性の部分もある。いわゆるSESだ。多重請負のもと、大手開発案件に技術者を派遣する業務だ。私も以前はこの業態の末端にいた。この業態には残念なことにイノベーションはない。私自身も未来を感じられずにいた。それなのに十年近くも在籍してしまった。それは私の後悔であると同時に、本書の記載に唯一疑問を抱いた点だ。

あと、この章では攻撃は最大の防御という戦略も描かれる。著者はご自身の頭髪を例に挙げ、ユーモアをたっぷり振りかけつつ戦略を語る。本書は全体的にこのような脱線が随所に挟まれ、心を和ませてくれる。「善し悪し」よりも「好き嫌い」で経営は語られるべき、を実践するかのように。

第3章は、「グローバル化」の論理だ。

この章にも重要な指摘がちりばめられている。そもそも著者は、グローバル化に当たっては、三つの壁があるという。それは英語の壁、多様性の壁、経営人材の希少の壁だ。それらはある意味では分かりやすい構造だ。しかし、著者の視点によると、この壁はかなりの誤解を生んでいるという。まず、英語の壁は英語の能力ではない。コミュニケーション能力の壁であること。多様性についても同じく誤解が生じている。それは、経営とはどこかで統合しなければならないことだ。各部門が好き勝手やっていたら会社は成り立たない。当然の指摘だと思う。「経営の優劣は多様性の多寡によってではなく、一義的には統合の質によって左右される」(119p)

三つ目に挙げられた経営人材の希少。経営人材とは、一章で挙げられた経営センスを持った人材を指す。スーパー担当者だけでは会社は回らない。センスを持った人材を育てなければならない。「非連続性を乗り越えていける経営人材の見極めは多くの日本企業にとって最重要課題である」(131p)

もちろん弊社にとっては、私自身が経営人材として舵取りをしていかねばならないわけで、肝に銘じねばならない。

第4章は「日本」の論理。ここも、日本にしがみつかざるを得ない(という自由意志を放棄したような)、弊社にとっては心強い内容に満ちている。いわゆる日本の終わりを予言する論調。それらの論調に反し、著者は日本の優位を説く。例えば日本が抱える問題で筆頭に挙がるのは少子高齢化だろう。だが、著者に言わせれば、それは逆を返せば問題が分かっていることと同じ。そして問題が事前に分かっていれば対策も採りやすい。一方、諸外国にも問題はある。日本と違い、諸外国の抱える問題は不確定の要因からなっている。たとえば宗教の対立、民族の対立などの問題はいつ何時どのように起こるか分からない。日本の場合はその問題が相対的に低いため優位な地位にあるというのが著者の分析だ。また、日本の企業は専業志向であるため、その分野では底力を発揮するというのも著者の見立てだ。諸外国の企業はポートフォリオ経営に特化し、採算が悪ければあっさりとその事業を売却する。日本でも大手の家電メーカーは、事業の切り売りをはじめているが、中堅どころの体力のあるメーカーは専業志向で頑張っていると著者はいう。

第5章は「よい会社」の論理。

この章で著者は、若者のブランド志向を指摘する。かつての私を思い返すと耳が痛い。顔から汗が噴き出る思いだ。就職活動の時、ろくに会社分析をせず、イメージだけで選んでいた私自身への痛烈な指摘が続く。私はこの時の経験から大企業への信仰がすっかりうせてしまった。今、零細企業の経営者として恥じるところはまったくない。ところが今の若者たちの多くはまだ企業をブランドイメージで捉えていると思う。消費者として眺めたときのイメージと、働く側で見据えたイメージの落差。先日もとある方としゃべっていたが、その方からはいわゆる大手企業にある官僚的な体質、社風について懇々と教えていただいた。

良い会社とは、いわゆる企業ランキングではわからない。そこで著者はGPTWインスティテュートによる働きがいのある会社ランキングを推奨する。このランキングは従来の指標とは一線を画し、働き甲斐に着目したランキングなのだそうだ。

第6章は「思考」の論理。

ここではもう少し経営センスのコアな部分に着目する。「抽象」と「具体」の往復。それこそが、地頭の良さを決めると著者はいう。その振れ幅の大きさこそが、行動や選択の幅や人間の器を大きくする。頭でっかちなだけでは駄目で、猪突猛進なだけでもだめ。両方が出来る人こそが器の大きい人物なのだろう。また、情報と注意をトレードオフするコツとして、巷に溢れる情報の渦の中で、どこまでを取捨選択すべきに帰ったについて、著者は語る。私の場合はSNSからの情報を絞ることにした。結局のところ、SNSから得られる情報量と時間の生産性を考えると、どうしても生産性は落ちる結論に達する。私はそう割りきってSNS投稿を行うように変えた。私の考えでは、自分のビジネスの広告効果より、生涯の収穫量に重点をおいている。

このように、本書はさまざまな視点から考えさせてくれる。

’2018-06/22-2018/06/30


仕事が9割うまくいく雑談の技術-人見知りでも上手になれる会話のルール


本書には雑談のスキルアップのためのノウハウが記されている。雑談のスキルは私のように営業をこなすものには欠かせない。

私がサラリーマンだったのは2006年の1月まで。それから10年以上が過ぎた。その間、おおかたの期間は個人でシステムエンジニアリングを営む事業主として生計を立てていた。私には事業主としての特定の師匠はいない。個人で独立するきっかけを作ってくださった方や、その時々の現場でお世話になった方は何人もいる。そういった方々には今もなお感謝の念を忘れない。でも、個人で事業主として生きていくための具体的な世過ぎ身過ぎを教えてくれた人はいない。私のほぼ全ては独学だ。自己流ではあるが、何とかやってこれた。なぜなら情報系の個人事業者には開発現場の常駐をこなす道が開けているからだ。常駐先への参画は仲介となるエージェント会社を通すのが情報処理業界の慣習だ。そして、常駐先への営業はエージェント会社が行ってくれる。つまり、個人の事業主に求められるのは現場のシステム要件に合う設計・開発スキルと、最低限のコミュニケーション能力。そして営業スキルは不要なのだ。ということは、雑談スキルを意識する必要もない。

とは言いながら、私は事業主になって早い時期から営業をエージェントに頼り切ることのリスクを感じていた。なので個人的にお客様を探し、じか請で案件を取る努力をしていた。それに加えて私にリスクをより強く感じさせた出来事がある。それはリーマン・ショック。私には知り合いの年配技術者がいる。その方と知り合ったのは、エージェント経由で入った初めての常駐現場だ。その方が現場を抜けてしばらくしてからお会いした時、年齢を理由に次の現場が決まらず困っていたので営業代行を買って出たことがある。当時は、リーマン・ショックの影響で技術者需要が極端に冷え込んだ時期。スキルもコミュニケーション能力もある技術者が、年齢だけで書類選考ではねられてしまう現実。それは私に営業スキルを備えねばと危機感を抱かせるには充分だった。

それ以前にも雑談の重要性について全く知らなかったわけではない。私が事業主に成り立ての頃、某案件でお世話になった方から雑談のスキルを身につけるように、とアドバイスをいただいたことがある。その時は、具体的な雑談のノウハウを伺うことはなかった。少なくとも本書に記されているようには。

そしてその時点でも私は雑談スキルを意識して学ぼうとしていなかった。上にも書いたように、一つ目の常駐現場にいた頃からホームページ作成を何件か頼まれていた。なので個人としてお客様のもとに伺わせていただく機会は増えた。私なりにお話を伺い、そのあとにちょっとした会話を交わす。その中には雑談もあったことだろう。だが、雑談を体系立てたスキルとして意識することはなかったように思う。

そして今や経営者だ。個人事業主を9年勤め上げた後、法人化に踏み切った。法人化して経営者になったとはいえ、個人事業主とやっていることに変わりはない。経営をしながら、お金の出入りを管理し、開発をこなし、そして営業を兼ねる。だが、そろそろ私のリソースには限界が来始めている。後々を考えると技術者としての実装作業を減らし、営業へのシフトを考えねばなるまい。そう思い、本書を読む一年ほど前から後継となる技術者の育成も含めた道を模索している。

営業へのシフトに当たり、長らくうっちゃっておいた雑談スキルもあらためて意識せねば。それが本書を手に取った理由だ。

基本的には聞き役に徹すれば、雑談はうまくいく。それは私の経験から実感している。問題は相手も聞き役に徹している場合だ。その場合、どうやって話の接ぎ穂を作るか。話のタネをまき、話を盛り上げていかなければ話は尻すぼみになる。お互いにとって気詰まりな時間は、双方に良い印象を与えない。年上ばかりと付き合うことの多かった私のビジネスキャリアだが、そろそろ年下との付き合いを意識しなければならない。というより、いまや年下の方と話すことの方が多い。すでに平均寿命から逆算すると、私も半分を折り返したのだから。ましてや経営者としては、配下についてもらう人のためにも身につけなければならない。

まずは話し相手の心持ちを慮ること。それが雑談の肝要ということだ。雑談のスキルとはそれに尽きる。それが、本書から学んだことだ。それは雑談にとどまらず、世を渡るに必要なことだと思う。

相手の事を考える。それは相手にどう思われるかを意識する事ではない。それは相手の事を考えているようで、実は相手から見た自分のことしか考えていないのに等しい。そうではなく、相手にとって話しやすい話の空間を作ること。それが雑談で大切なことなのだ。逆に仕事の話は簡単だ。相手も当然、聞く姿勢で身構えるから。そこには冷静な打算も入るし、批判も入る。論点が明確なだけに、話の方向性も見えるし、話は滞りにくい。だが案外、ビジネスの成否とは、それ以外の部分も無視できないと思う。なぜなら、この人と組もうと思わせる要因とは、スキル以外に人間性の相性もあるからだ。

ビジネスに人間性の相性を生かすため、私が自分なりに工夫したことがある。それはFacebookに個人的な事を書くことだ。必ずしも読まれる必要はない。私という人間を知ろうと思ったお客様が、私のFacebookの書き込みを流し読んで私の人となりを理解していただければ、という意図で始めた。これを読んだお客様が私の人となりを理解する助けになれば本望だと思って。実際、商談の場でも私の書き込みが話題に上がった例は枚挙にいとまがない。これは、私から話題を提供するという意味では無駄ではなかったと思う。

とはいえ、そこには問題もある。先に書いたように「相手の事を考えるとは、相手にどう思われるかを意識することではない」に従えば、私の書き込みが「相手にどう思われるか」という意図だと誤解されている可能性がある。もしそう受け取られたとすれば、私のFacebook上の書き込みとは私の土俵に相手を誘っている過ぎない。そして、本書の説く雑談の流儀からは外れている。本書を読み終えてからしばらくてい、私はSNSの付き合い方を試行錯誤しはじめた。そこには私の中で、SNS上でなされる雑談が面を合わせての雑談に勝ることはあるのか、という問題意識がある。

もともと私のSNS上の付き合い方は、相手の土俵にあまり立ち入らないもの。そうしているうちに私の仕事が忙しくなってしまい、仕事や勉強の時間を確保する必要に迫られた。そのための苦肉の策として、SNS上で他の人の書き込みを読む時間を減らすしかない、と決断した。SNS上で雑談しないかわりに、顔を合わせる場で雑談や交流を充実させようと思ったのだ。今もなお、私の中で確保すべき時間をどこからねん出するべきか、オンライン上での雑談はどうあるべきなのか、についての結論は出ていない。もちろん、本書の中にもそこまでは指南されていない。

元来の私は、相手の土俵に飛び込み、相手の興味分野の中に入り込んで行う雑談が好きだ。本当にすごい人の話を聞くことは好きだから。それはもともと好奇心が強い私の性格にも合っている。

そういう意味でも、本書を読んで学んだ内容は私の方法論の補強になった。そして、どういう場合にでも相手の気持ちを考えること。それはオンラインでもオフラインでも関係ない。それは忘れないようにしなければ、と思った。ビジネスの場であればなおさら。

‘2017/02/16-2017/02/17


海賊と呼ばれた男(下)


下巻では、苦難の数々を乗り切った國岡商店の飛躍の様が描かれる。大体、こういった伝記ものが面白いのは創業、成長時につきものの苦難であり、功成り名遂げた後は、起伏に欠けることが多く、自然と著者の筆も駆け足になってしまうものだ。上巻では敗戦によって一気に海外資産を失ったピンチがあった。そのピンチを國岡商店はラジオ修理の仕事を請け負ったり、海軍が遺した石油廃油をタンクの底から浚って燃料確保したりと、懸命に働いて社員の首を切ることなく乗り切った。

果たして、安定期に入り苦難の時期を過ぎた國岡商店の姿は読むに値するのだろうか。そんな心配は本書に限っては無用。面白いのだ、これが。

なぜ面白いかというと、本書では日章丸事件が取り上げられているからだ。國岡商店、つまり出光興産が世界を驚かせた事件。それが日章丸事件。むしろ、この事件こそが、著者に本書を書かせた理由ではないかと思う。 日本の一企業が石油メジャーに堂々とけんかを売り、英海軍も手玉にとって、イランから石油を持ち帰ったのだから。

日章丸事件を一文で書くとすればこうなる。日本から派遣された一隻のタンカーがイランから買い取った石油を日本に持ち帰った。それだけなのだ。だが、その背景には複雑な背景がある。まず、産油国でありながら石油利権を英国に牛耳られていたイラン国民の思いを忘れるわけにはいかない。長年の鬱屈が石油国有化法案の可決と石油の国有化宣言へとつながった。宣言を実行に移し、国内の全油田をイラン国営にした。それはイランにとってはよいが、英国石油メジャーにとっては死活問題となることは必然だ。石油メジャーの背後には、第二次大戦後、国力衰退の著しい英国の意向が働いていることはもちろん。イランの石油国有化は英国が世界中に石油不買の圧力を掛ける事態に発展した。 つまり、國岡商店が喧嘩を売ったのは、世界でも指折りの資源強国、そして海軍国家の英国なのだ。

本書ではそのあたりの背景やイランとの交渉の様子、その他、準備の進捗が細かく描かれる。いよいよの出航では、船を見送る國岡鐵三の姿が描き出される。日章丸に自社と日本のこれからを託す鐵三は、日章丸に何かあった場合、会社だけでなく自分の人生も終わることを覚悟している。まさに命を懸けたイラン派遣だったわけだ。そんな鐵三が日章丸を託したのは新田船長。海の男の気概を持つ新田船長が、海洋国家日本の誇りを掲げ、冷静かつ大胆な操艦でイランまで行き、石油を積んで帰ってくる。その姿は、8年前の敗戦の悔しさの一部を晴らすに足りる。かつて石油が足りず戦争に惨敗した日本が、英国を相手に石油で煮え湯を飲ませるのだから。しかも今回はイランを救う大義名分もある。日本は戦争に負けたが、経済で世界の強国に上りつめていく。その象徴的な事件こそが、日章丸事件ではないだろうか。

残念なことに、日章丸事件から数年後、モサデク政権は米英の倒閣工作によって瓦解し、イランの石油を國岡商店が独占輸入することはできなくなった。でも、それによって國岡商店は敗戦以来の危機を脱する。日章丸事件以降の國岡商店の社史は、さまざまなできごとで彩られていく。そこには栄光と困難、成功と挫折があった。自社で製油所を構えることは國岡商店の悲願だったが、10カ月という短期で製油所を竣工させたこと。製油所の沖合にシーバースを建設したこと。第二、第三の日章丸を建造したこと。宗像海運の船舶事故で犠牲者が出たこと。石油の価格統制に反対し、石油連盟を脱退したこと。「五十年は長い時間であるが、私自身は自分の五十年を一言で言いあらわせる。すなわち、誘惑に迷わず、妥協を排し、人間尊重の信念を貫きとおした五十年であった。と」(291ページ)。これの言葉は創業五十年の式典における店主の言葉だ。

店主としても経営者としても、見事な生涯だったと思う。私にはおよびもつかない境地だ。だが、やはり家庭面では完全とは行かなかった。とくに、先妻ユキとの間に子供ができず、ユキから離縁を申し出る形で離縁する部分は、複雑な気分にさせられる。また、本書には家庭のぬくもりを思わせる描写も少ない。國岡鐵三や、モデルとなった出光佐三の家庭のことは分からない。だが、長男を立派な後継者としたことは、家族に対しても、きちんと目を配っていたことの表れなのだろう。

ただ、それを置いても、本書には女性の登場する余地が極めて少ない。本書には男女差別を思わせる表現はないし、ユキが鐵三と別れる場面でも双方の視点を尊重した書きかたになっている。だが、女性が登場することが少ないのも確かだ。ユキ以外に登場する女性は、右翼に絡まれた受付嬢ぐらいではないか。しかも鐵三が右翼を 気迫で 追っ払うエピソードの登場人物として。ただ、本書に女性が出てこないのも、本書の性格や時代背景からすると仕方ないと思える。

女性があまり登場しないとはいえ、本書からは人間を尊重する精神が感じられる。それは國岡鐵三、いや、出光佐三の信念ともいえる。一代の英傑でありながら、彼の人間を尊重する精神は気高い。その高みは20代の私には理想に映ったし、40台となった今でも目標であり続けている。

ただ、佐三の掲げた理想も、佐三亡き後、薄らいでいるような気がしてならない。佐三の最晩年に起きた廃油海上投棄や、公害対応の不備などがそうだ。本書に登場しないそれらの事件は、佐三が作り上げた企業があまりに大きくなりすぎ、制御しきれなくなったためだろう。しかも今、佐三が一生の間戦い続けた外資の手が出光興産に伸びている。最近話題となった昭和シェル石油との合併問題は、佐三の理念が浸食されかけていることの象徴ともいえる。出光一族が合併に反対しているというが、本書を読めばそのことに賛同したくなる。

日本が世界に誇る企業の一社として、これからも出光興産には理想の火を消さずに守り続けて欲しいと思う。海賊と呼ばれたのも、既定概念を打ち破った義賊としての意味が込められていたはずだから。

‘2016/10/09-2016/10/09


海賊と呼ばれた男(上)


20年ほど前に出光佐三の伝記を読んだ事がある。記録を確認したところ、1996年5月のことだ。

なぜその時期に出光佐三の評伝を読んだのか。その動機はもはや記憶の彼方に飛んでしまった。だが、なんとなく想像できる。それは、当時の私が出光佐三の経営哲学に自分の理想の場を求めていたからだ。救いを求めていたと言って良いかもしれない。働くとは何か。企業とは何か。利潤や収奪とは何か。当時の私は理想論に縛られ完全に生きる目的を見失っていた。利益や利潤を軽蔑し、そのために働くことを良しとしていなかった。そんな悩みに落ち込んだ当時の私は、新卒就職せずに母校の大学の図書館で悶々と読書に励んでいた。読書の日々において、利潤を追わず、社員をクビにしない経営哲学を標榜していた出光佐三に惹かれたのはうなずける。

あれから20年の時をへて、自分も少しは大人になった。だが、あの頃に掲げた理想が誤っていたとは思っていない。要はあの頃の自分が世の中を知らなさすぎ、自分自身を知らなさすぎたのだと思っている。20年の月日は私にITの知識と経験値を授けてくれた。今は、あの時に掲げた理想を実現するには、自分が率先して働かねばならないという事を知っているし、自分が人々の役に立てるだけのIT技術を身につけたことも、これから次々に登場するIT技術を追える気概を持っていることも知っている。

そんな自分だからこそ、興味があった。本書を読んで何を思うか。本書で描かれる出光佐三の経営哲学から何を感じるか。私自身が本書を読んだ結果にとても興味を持っていた。

本書は出光佐三をモデルにした国岡鐵造が主人公だ。彼は国を思い、自らの信ずる経営哲学を全うした人物として書かれている。彼の人生は国家による経済統制やメジャー石油会社からの妨害や干渉と戦って来た歴史でもある。本書はそれらが描かれる。

本書は上下巻に分かれたうちの上巻だ。本書はそこからさらに大きく二部に分かれる。まず描かれるのは、敗戦から独立までの数年間、次いで国岡商会創立から太平洋戦争開戦までの日々。本書は、廃墟となった東京の描写で幕をあける。

なぜ、廃墟から筆を起こしたか。それには著者なりの理由があるに違いない。廃墟からもう一度不屈の心で立ち上がろうとする出光佐三の姿に、戦後復興の日本を重ねるのは容易だ。だが、著者はそれ以上に喝を入れたかったのだろう。世界を相手に戦う主人公の姿に、著者の理想とする日本人像を投影して。著者は右寄りの論客として最近目立っている。だが、私が思うに著者は右だ左だという以前にこの国が好きなんだろうと思う。この国の伝統と文化が。そして、著者は今の日本人を歯がゆく思っているのだろう。この国をもう一度輝かせるためにどうすれば良いか。その答えを国岡鐵造、いや、出光佐三の生涯に見いだしたように思える。だからこそ、本書は廃墟になった日本から物語を始めたのだと思う。

私が本書から考えたのは、人徳やオーラといった目に見えないモノが与える人生への影響だ。国岡鐵造は、創業期から幾度ものピンチに立たされて来た。そして絶体絶命のピンチの度に人から手を差し伸べられ、事業を継続することができた。例えば日田重太郎。彼は六千円の大金を返却無用と鐡造に差し出す。六千円とは当時の金銭価値なら大金に相当する。それは創作ではなく、出光商会の歴史にも刻まれることらしい。つまり、鐵三にとって無二の恩人こそが日田重太郎なのだ。投資が無駄になればなったでともに乞食になればいい。そんな日田重太郎の言葉はそうそう出るもんじゃない。そして、それを言わせた鐵三もただの人ではない。だからこそ並ならぬ興味が湧くのだ。鐵三を救うのは日田重太郎だけではない。大分銀行の支店長に、GHQの高官。並ならぬ人物が鐡三に手を差しのべる。

なぜ、皆は鐡三に手を差し伸べようと思うのか。なぜ、ここまで鐵三は人を引き寄せるのか。私はそれを人徳という言葉一つでは片付けたくない。人徳ももちろんあるだろうが、鐵三にあるのは、無私の信念だと思う。私利を求めず、社会のために還元する信念が、鐵三をここまでの高みにあげたのだと思う。

出光興産と云えば 、社員を馘首しない事で知られている。創業以来、幾度となく経営上の危機はあった。それらの危機は本書にも書かれている。社員を大切にするという社風は創業者の信念に基づくものだ。「店員は家族と同然である。社歴の浅い深いは関係ない。君たちは家が苦しくなったら、幼い家族を切り捨てるのか」(22ページ)。これは本書冒頭、鐡三が役員たちを叱った言葉だ。敗戦で海外資産が全てうしなわれ、会社の存続自体が危うい時期。そのような時期に社員を整理したいという役員たちの意見はもっともだが、鐡さんは断固拒否し、叱りつける。その上で、日本の復興に向けて壮烈な決意を述べる。

鐡三の信念は、教育者や宗教家の道に進んでいてもひとかどの人物となりえたことだろう。だが彼は商売の道を選んだ。それは多分、日本の戦後にとって幸いだったのだろう。どういうきっかけが彼を商人の道に進ませたのか。それは、彼が学んだ神戸高商の内池教授の言葉だろう。「経済や産業はこれからますます発展していく。消費は非常な勢いで伸びていく。需要は多様化し、従来の問屋がいくつも介在するシステムでは追いつかなくなる。今後は生産者と消費者を結びつける役割を持つ商人の存在がいっそう大きくなる」(170ページ)。

だがそれから120年。まだ我が国から問屋は無くなっていない。オンラインショッピングの進展は問屋の勢力を削ぎつつあるが、仕組みは今も健在だ。今の、そして将来の出光興産が果たしてどうなるのか。それはわからない。が、われわれは本書で國岡商会の歩みを通して、出光興産の動きも知ることになる。戦後の混乱期を乗り越えつつある國岡商会を目撃したところで本書は幕を閉じる。残りは下巻で。

なお、一箇所だけ著者による読者へのサービスがある。作中に永遠の0に登場する彼が一瞬姿をみせるのだ。それは戦前、昭和十五年の話。私はそのページも名前もメモっているが、ここでそれを明かすのは野暮の極みだろう。何にせよ嬉しいサプライズだ。

‘2016/10/08-2016/10/09


決断プロフェッショナル-失敗しないための思考と技術


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本書は決断について実践的かつ簡潔に書かれた本である。「決断」をスピーディーに下すことは容易だ。しかし、決断を迅速に正しく下し続けることは実に難しい。以下、私自身のメモを兼ねて本書の内容を簡潔にまとめてみた。

本書は決断の過程を大きく戦略・戦術・実施の3つに分類する。

1.戦略には、ゴール・目的が含まれる。ゴール・目的とは、何をなすべきか、どこをねらうか、のこと。つまり、以下の4項目について考え抜くことと同義である。

・ベーシックな認識を確実にする。
・デザイヤー(ありたい姿)を明らかにする。
・モービルエンジン(戦略機動力)を突き止める。
・ゴール(方向づけ)を設定する。

・ベーシックな認識を確実にする。とは以下の三つ。環境の変化(社会的価値の動き、技術の進歩)に常に目を配ること。競合する対象を考慮にいれ続けること。自らの保有する「能力」「資産」「経験」を把握すること。

・デザイヤー(ありたい姿)を明らかにする。とはこれまでの自らの経験を成功失敗ともに反芻し、それをもとに自らのありたい姿をイメージする事。

・モービルエンジン(戦略機動力)を突き止める。とは自らの強みやコアコンピタンスを理解する事。

・ゴール(方向づけ)を設定する。とは上記3点を踏まえ、具体的な目標を策定すること。

2.戦術には、状況把握、原因究明、選択決定、将来分析が含まれる。

状況把握とは何が問題か、のこと。それには、まず以下の4点を明確にすること。

・問題点を列挙する。
気になること、放っておけないこと、チャンスと思われること、何とかしなければならないこと、について書けることはいくつもあるはず。

・事実情報にこだわる。
予測や勘、対策、案ではなく事実こそが重要。

・課題(行動計画/アクションプラン)化する。
「まずいことには原因あり」と認識し、原因を究明する。「決めたいことには案があり」と認識し、案を考える。「したいことにはリスクあり」と認識し、リスク/チャンスを考える。「知りたいことには調査あり」と認識し、事実情報の不足分を調査する。

・優先順位をはっきりさせる。
今自分にとって最も影響のあることを重大性として捉える。最も早くやらなくてはならないことを、緊急性として捉える。将来において影響が増大するものを、拡大性として捉える。

原因究明とはなぜそうなったか、のこと。それには、まず以下の4点を明確にすること。

・差異を明らかにする。
あるべきことと現実の姿の比較が重要。

・情報整理をすばやく行う。
現実におこったこと、起こってもよさそうなのに起こらなかったこと。の2つの視点に、「何が/誰が」「どこで」「いつ」「どのくらい」を掛け合わせる。

・情報の品質を問う。
情報の特異点と変化を見極め、その情報の質を信頼できるものか吟味する。

・想定原因を情報で保証する。
上記3点から情報を整理し、原因の究明を補強する。

選択決定とは最善策は何か、のこと。それには、まず以下の4点を明確にすること。

・案、選択の目的を明らかにする。
多くの選択肢を出した上で、常に案や目的を出し続けることが重要。

・目標や条件を列挙して評価する。
必須でありかつ計量判定できかつ現実的なことの目標条件と、それ以外の目標条件を分類する。

・複数案を考える。
目標条件から、出来る限りの案を考えることが、成功の可能性を高める。

・リスクを考える。
上記3案を考え抜くと、駄目だった場合の起きうるリスクも明らかになる。また、基準にもなる。

将来分析とは将来大丈夫か、のこと。それには、まず以下の4点を明確にすること。

・達成するポイントを定める。
いつまでに、なにを、どの程度、どうするの設定が重要。

・重大領域をチェックする。
日常のルーティンワークと決断を必要とする重要領域をはっきり分けること。

・リスクとチャンスを整理する。
将来起こり得るまずいことと良いことを考えておく。

・対策には事前と事後がある。
リスクを考えても、いざことがあった場合、できるだけ影響を抑え、対策を打つことが必要となる。

3.実施には、実施分析が含まれる。実施分析とは、それは達成できるのか、のこと。そして、選択決定とは最善策は何か、のこと。つまり、以下の4項目について考え抜くことと同義である。

・ワークを細かく分ける。
・役割分担をはっきりさせる。
・進行上の重点チェックを考える。
・経験の映像化を図る。

・ワークを細かく分ける。とはガントチャートやWork Breakdown Structureまで作業を落とし込むこと。

・役割分担をはっきりさせる。まさに担当や権限の設定である。

・進行上の重点チェックをする。とはマイルストーンやチェックポイントの設定であり、その結果の検証を意味する。

・経験の映像化を図る。可視化にも通ずる。脳内にため込むだけではなく、アウトプットが必要。成功も失敗も。

さて、ここまでが本書の第一章である。ここまでが把握できれば本書を読んだ意味があるというものだ。私にとって決断の過程は三つの意味で重要だ。一つは請け負ったプロジェクトの遂行。もう一つは会社としての成長。最後の一つは家長として家族を守ること。また、最初の一つについては、そのことを体得するために活きた現場を体験している。私は今の現場でPMOの仕事に何年か携わっている。PMOの仕事に就いていると、プロジェクト遂行のための決断に始終触れることになる。プロジェクト統括チームとして、このあたりの意識は嫌が応にも求められる。それこそが私がPMOという職務に飛び込んだ狙いだった訳だが。

この現場で得たことは本書でいう決断プロセスの集合こそがプロジェクトということだ。集大成とも言える。それがうまく機能すればプロジェクトは成功となり、滞るようであればどこかに欠陥があったわけだ。こちらの現場で得た教訓は私自身、また、弊社自身で取り入れていかねばならないと思っている。

第二章では、実際の決断の事例を見て、リーダーが第一章のそれぞれのチェックをどうやって行ったかをみる。ケーススタディとなるのはキューバ危機における米ケネディ大統領の決断である。もう一つは宅急便を創始したヤマト運輸の小倉昌男社長の決断である。

それぞれの決断のプロセスが第一章の各項と照らし合わせて解説される。本章を読むことで第一章の各項の意味がより把握できるのが狙いだ。

第三章は、読者も考えられるよう、3つの例を元に共に考えようという章だ。1つめは電機メーカーの在庫滞留の原因について。2つめは海外の複合機製造プラントでのラインの品質管理に関する者。3つめは核家族の家族運営について。この章もトレーニングとして使える章だ。特に三つ目については経営者でなくとも重要だ。一従業員としても、家庭を持った以上は決断をしなければならないことはいくらでもある。それは子供を育てたり配偶者と家庭を作り上げていくという大切な役目にも繋がる。仕事ばかりにかまけるとここが疎かになり、家庭も崩壊してしまうことになる。

第三章まで読んで思うのは、実は本書はビジネスシーンだけに効く書ではないということ。もちろんビジネスの現場でも決断は随時求められる。が、家庭を運営する上でも決断の連続であることは案外気づかないものだ。しかし日本人の教育課程において、決断という訓練はなおざりにされがちだ。だが、そこを怠ると次代を担う子供たちの成長にも阻害が生じる。決断という行為はもっと国民全体に教えられてしかるべき。そういう意味では、本書はビジネス書としてだけでなく、人生の書としても読める。

‘2015/10/20-2015/10/25


こころの王国―菊池寛と文藝春秋の誕生


著者はよく作家を題材とした評伝を書く。例えば太宰治や三島由紀夫、川端康成といった大正から昭和にかけての文豪について。上にあげた三名は、自ら人生に結末をつけたことでも知られている。著者が題材として選ぶにあたり、どういった基準を設けているのかは知らない。が、三名とも波乱万丈で個性的な一生であったのは確かだ。死すらも自らの意思でコントロールしようとする自我の強さは、著者にとって取り上げやすい対象だったのだろう。

本書では、菊池寛を取り上げている。菊池寛もまた、大正から昭和にかけての文豪である。が、上にあげた三氏とは違い、最後は病で命を落としている。さらに菊池寛は、文藝春秋の創設者という作家以外の顔をもっている。つまり三氏に比べて少しだけ俗世に近い位置で活躍していたのが菊池寛といえる。それが災いしたのか、十数年前に「真珠夫人」がテレビドラマ化された以外はほとんどの作品が顧みられることなく埋もれてしまっている。

そんな菊池寛を書くにあたり、著者の採ったアプローチは女性秘書の視点、しかも女言葉の文体で菊池寛を描ききることだ。かなり思いきった挑戦だと思う。そして、著者は本書を見事な成果物として形にしている。

私自身、この様な体裁の評伝は初めて読む。そして、菊池寛の著作自体、今まで一冊くらいしか読んだことがない。そんな私からみても、女性秘書の視点から描いた菊池寛は、実像の一端を伝えていると思わせるものがある。

私はかつて、高松市にある菊池寛資料館を訪問したことがある。二十年近く前なので、苦労して小説家として名を成した経歴は印象に残っているが、展示内容は大方忘れてしまった。菊池寛資料館は、少し硬めの展示スタイルだったように覚えている。本署のような女言葉による思い切ったスタイルで展示を書き直したら今の読者に興味を持ってもらえるかもしれないし、もう少し展示内容にも印象を持って覚えてもらえるかもしれないと思った。

本書は語り手である秘書の「わたし」が、近くで先生の一挙手一投足を見る視点で描かれている。先生こと菊池寛の日常を描写することで、菊池寛の人となりをあぶり出そうとする。「わたし」は、先生の執筆活動の調べものをすることになり、夜毎先生の夕食のお供に方々連れ回される。そのうち、「僕は五十で死ぬ。五十になるまで僕のそばにいてください」の言葉にほだされ、愛人として過ごすことになる。その一方では、雑誌モダン日本の編集長として実在したマーさんこと馬海松の恋人としての日々を送ることになる。そのような日々を送る中、先生の調べものをするうちに、先生の発表した「半自叙伝」に巡り合うことになる。それをきっかけとして、マーさんの助けを借りながら先生の挫折の前半生を調べることになる。かくして、読者は「わたし」の視点で菊池寛の人柄に触れ、「半自叙伝」を通して菊池寛の作家となるまでの挫折のエピソードを知ることになる。

香川から上京するも、濡れ衣から落第を余儀なくされ、京大の学生となる青年期。京大で詩人の上田敏に師事するも、文筆家としては無視され続けた京都時代。上田敏からの示唆を受けて図書館でアイルランド戯曲を読み耽り、物語の紡ぎかたを体得し再び東京へ戻った転換期。夏目漱石の漱石山房に入り浸って知遇を得るも、先に知遇を得ていた芥川龍之介のみが激賞され、自らの作品は酷評される挫折期。

本書はここで「葬式に行かぬ訳」という菊池寛の書いた文章を例に挙げて夏目漱石への辛辣な感情を披露する。本書のタイトルは「こころの王国」と付けられている。これは菊池寛の出した短編集「心の王国」を踏まえて付けたのだろう。そして「心の王国」自体、夏目漱石の「こころ」を念頭に置いて付けられたのではないかと著者は推測する。当時の文壇の大御所であった夏目漱石に対する菊池寛の複雑な想いは、本書の中盤133ページから215ページまでの全体の三分の一を使って念入りに描かれている。

菊池寛は「生活第一、芸術第二」というモットーでも知られる。それを打ち出したのは余裕主義として括られる夏目漱石への対抗心があったのではないか。著者は本書の中で、菊池寛の哲学を随所で紹介する。時代をまるごとつかんでやる、との強い意志の持ち主である一方、身なりや権威にはさほど注意を払わなかった人物。菊池寛のふところの深さを描いた本書からは、急速に近代化を果たす明治のエネルギー、芸術も生活も併せ呑んだ器の広さが、菊池寛という人物に体現されたかのようにも思える。夏目漱石とは反対の立場から、芸術と人生の問題を体現していったのが菊池寛という人物だったと思う。夏目漱石が現在でも文豪の中の文豪として確固たる地位を占めているにも関わらず、菊池寛がその方向性の違いをもって評価されていないのは残念といえる。

本書は後半、軍靴の音響く中文学者としての心と大出版社の経営者の立場の狭間に苦しむ菊池寛の、それにも関わらず戦後公職追放される菊池寛の苦しみを描く。冒頭に挙げた文豪三氏と異なり、著者は病死ではあったが、時代に殺されたと言えるかもしれない。

本書の主人公「わたし」は秘書を辞め、マーさんとも別れて結婚し家族を築く。「わたし」のモデルは佐藤碧子さんであることがあとがきで明かされる。実際にそういう人生を歩まれたのだろうか。著者は病床の佐藤碧子さんを訪ね、佐藤さんの著書である「人間・菊池寛」を参考として本書を書き上げたらしい。が、本書が雑誌に連載されている間、若干佐藤さん御自身や遺族からは内容について抗議の声も上がったと聞く。私がどうこう言う話ではないが、本書は佐藤さんの生涯や著作、菊池寛の生涯や思想から著者が作り上げた創作と見ればよいと思う。本書は評伝ではなく小説の体裁を採っているのだし。

また、本書は巻末に二つの対談も収められている。井上ひさし氏と著者。久世光彦氏と著者。どちらの対談も本書の内容や菊池寛その人とともに、その時代を鋭く分析した素晴らしい対談である。文庫版のみの付録だそうなのだが、この対談だけでも菊池寛という人物のスケールが垣間見える。お勧めしたい。

それにしても、相変わらず菊池寛の著作は図書館の全集棚に埋もれたままである。私もまた、菊池寛の著書に目を通し、時間が許せば高松市の菊池寛記念館に再訪してみたいと思う。前回の訪問時には作家としての菊池寛しか見なかったが、今の私は同じ経営者として文藝春秋社を起こした菊池寛にも興味がある。

‘2015/7/13-2015/7/17


会社は誰のものか


私が会社を立ち上げたのは、今春のこと。その際、参考資料として何冊かを手に取った。しかし、社長の気構えについて書かれた本は一冊しか読んでいない。それが本書である。他に読んだのは全て手続きにかんする実務書である。

結論からいうと、予定通り4/1に登記完了し、すんなり会社設立できた。それには安価で請け負って下さった司法書士の先生の力によるところが大きい。そのため、読んだ実務書はほとんど役に立たなかったのが正直なところだ。役に立たなかったというより、司法書士の先生がほぼ全てやって下さったので役に立てようがなかったというほうがよいか。

ならば事前に読むべきは本書のような気構えに関する本だったかもしれない。ただ、今回の法人化に当たって、一からの気構えは不要と思っていた。それは、個人事業主として山あり谷あり挫折ありの九年間の経験があったからだ。今回の法人化は、その延長上として想定していた。

法人化によって新たに事務所を構えることもなかった。新規事業に乗り出すこともなかった。参画していたプロジェクトを抜ければ良かったのかもしれないが、私の判断ミスで属人的作業を抱え、安易に抜けられなかった。それら制約があったため、当初から環境を変えぬままの法人化を意図していた。そのため、気構えに関する本はほとんど目を通さなかったのだ。実際、本稿を書いているのは、創立してから半年後であるが、納税額や私の自覚は変わったとはいえ、生活に大幅な変更はない。

だからといって本書がとるに足らなかった訳ではない。逆に読んで良かったからこそ、他の同種の本に食指が動かなかったのかもしれない。

私の職種はIT業である。ITバブルの興隆と衰退は業界の端で見聞きしていた。著者の名もIT業界の識者として存じ上げていた。ITバブルに沸くIT業界ウォッチャーとして。そして本書が書かれたのは、まさにITバブルが弾ける直前である。いわば本書は、ITの花形産業として一番華やかな頃を伝える資料である。また、私にとっては本書に書かれた事例が反面教師となるはず。そういったことを本書に期待し、手に取った。

第1章は、「ネット企業を考える」とある。本章は、2005年当時のIT業界の紹介が主だ。2005年といえば、まだSNSという言葉が全く知られていなかった時期。本書のどこにもFacebookは登場しない。フレンドスターやMySpace、さらにはmixiすらもでてこない。通信はYahooがADSLモデムを配りまくり、ADSLがISDNに変わる高速通信の規格として世に広まった時期となる。そのため、動画配信はまだマネタイズには遠く、本章にGoogleは出てきてもYouTubeは登場しない。それが2005年のITバブル終焉直前の状況だった。

しかしそのバブル期に、今のIT業界の骨格は、ほぼ出揃っていたといえる。インフラ、ソフトウェア、ハードウェア、Webの一般的利用からくる広告収入というビジネスモデル。ただ、バブル期故に目立っていた事象もある。それがIT長者の存在となる。著者はベンチャー企業がIT業界を引っ張ってきたことを指摘する。ベンチャーの創業オーナーは大株主でもあり、全ての経営判断を自ら行うことができる。その立場をフル活用し、スタートダッシュとキャッシュの保持に成功したことが強みと分析する。

また、それら企業はさらなる発展の場を金融や通信、メディア、生活インフラに求めるはずと予測する。本書はまだ、ITが集約、寡占の方向に向かうと信じられていた頃の話だ。十年後の今は、インフラがあまねく行き渡りすぎたため、情報インフラの所持が利益に結び付きにくくなっている。むしろ、全ての個人や会社に高速でしかも携帯できる端末が行き渡ったことは、情報の分散化をまねき、他方ではクラウド(この言葉も本書のどこにもない)での情報集約が実現している。

金銭感覚についてもバブル真っ只中の様子が読み取れる。そこには、会社はオーナーのもの、という文化が花開いた時代の、今となっては懐かしさすら感じる思いが付随する。

第2章では、「会社は誰のものか」と名付けられている。

①会社は国家・国民のもの
②会社は株主のもの
③会社は従業員のもの
の三つを著者は提示する。その上で今は「会社は株主のもの」が主流であることを示す。さらに、今後もそうであろうと予測する。

それらの三つの見方を紹介しつつ、本章では会社という組織が社会に産まれた成り立ちと栄枯盛衰が語られる。①は社会主義国家の失敗から成り立ち得ず、③は日本の高度成長の推進力になったことを評価しつつも、所有と占有を混同しがちになる弱点が指摘される。が、やはり著者の意見では株主主体に軍配があがる。その立場で本書も語られる。

ここで著者は企業の支払いの優先順位を引用する。この順番こそが、企業にとっての優先すべきミッションの順番でもあり、企業のステイクホルダーの順序でもある。
①売上(顧客への商品・サービスの提供)
②原材料コスト(取引先への支払い)
③製造販売費用(従業員への給与支払い)
④借金返済、金利支払い(銀行への支払い)
⑤税金(政府や社会への支払い)
⑥内部留保(成長のための再投資用)
⑦配当(株主への支払い)

最初に顧客が登場する。つまり、先にあげた①~③に上がった会社は誰のものかという問いに対し、会社は株主のものであるが、顧客第一との結論が打ち出されている。このあたりは納得のいくところである。綺麗ごとでも上っ面でもなく、実際に顧客と対面して商売を行っていると、その辺りは自然な感覚として身につく。

続いてジョンソン・エンド・ジョンソンの社訓も引用される。それによると、すべとの消費者が一番目に挙げられ、全社員が2番目に、全世界の共同社会が3番目、会社の株主が4番目となっている。つまり、株主は最後に利益を享受する。そしてそれゆえに会社に対して主権を持っている。このことがすなわち著者が本書で提示した、会社は誰のものかという問いに対する答えとなっている。

だが、本書を読んだ結果、私が設立したのは、株式会社ではない。株主不在の合同会社である。これは本章で結論された株式主権の考えと相反する。

私が合同会社を選んだ直接の理由は、登記費用の節約である。それにもかかわらず、先の①~⑦でいえば、結果として⑤のの税金、⑥の内部留保、⑦の配当を拒否した形になっている。

私にとってそのことは特にジレンマではない。⑤~⑦に支払いを回さない分、単価が削減できる。つまり。消費者、お客様への還元に回せているのだ。私は利用者の立場が長い。なので、どうしても単価を下げる癖が出てしまう。よいサービスを安く、を目指す私にとっては、合同会社は何ら矛盾しない形態となる。その場合、株式による出資が得られないデメリットも覚悟の上。

ただしその場合、株主の監視がない分、代表社員たる私の自覚が欠かせない。

その点が第3章「「会社は化け物」と心得よ」に記載されている。

ここではバブルの走りとも云える英国経済を揺るがした南海会社やフランス王立銀行の破産事件、国を揺るがした経済詐欺、近頃ではエンロン破綻とそれと結託していたアーサー・アンダーセンの事例が紹介されている。人は資本や規模に容易に目がくらまされる。

企業がその地位を悪用するのは簡単であることが、本章では述べられる。本書の1章で、ホリエモンこと堀江氏も何度か取り上げられている。例えばニッポン放送乗っ取り事件の下りなど。本書はlivedoor粉飾決算で逮捕される前に書かれているようだ。しかし本書の行間のあちこちで、堀江氏の手法についての懐疑が投げかけられている。図らずも、livedoorに関する逮捕劇が、本章の懸念を裏付けた形だ。

本書の第1章では2005年当時のIT業界をにぎわせた、かなりの数の経営者が紹介されているが、そのなかで著者が評価した人間だけが、2015年も健在である。楽天の三木谷氏、ソフトバンクの孫氏など。これは本書の評価できる点だ。他の方は10年後の今、ほとんど目立たなくなってしまった。結果論ではあるが、会社とは何か、をうまく表現できなかったのだろう。私も他山の石としてはならないと思っている。

そういった堀江氏やその他の経営者の轍を踏まないため、本章では会社と経営者の関係を整えるための信任制度について、かなりの紙数が割かれている。株主が有限責任制の下で守られていることは無論だが、それによって経営者と株主の間に情報の格差が生じ、それによって経営者の暴走が発生することもまた事実。本章では忠実義務と善管注意義務の二つが紹介されているが、この辺りは合同会社の経営者である私も肝に銘じておかねばならないのはもちろんだ。

第四章では、「企業のガバナンスを考える」と名付けられている。その中で、ガバナンスが失われやすい企業のトップ3が挙げられている。規制産業、経団連○○部、世襲企業などだ。

そして、企業ガバナンスはどういう勢力によって脅かされるかについても提示される。経営者、株主、投資家、経済団体、従業員、メディア。私の作った会社は零細過ぎて、ガバナンスを担うのは、役員である私か妻のどちらかのみ。だが、それに加えて顧客を含めても良いのではないか。顧客から経営が独立するのは勿論のこと。しかし、あえて顧客との共存を図る。つまり、顧客をもガバナンス対象として意識すればどうだろう。

第5章「新しい資本主義が始まっている」では、今までの章で株主主権主義が明確となったことを踏まえ、新たな企業形態を紹介する。それは、以下の7つ。

①持ち株会社制度が進む
②「人的資本」が見直される
③社会的責任投資が論議される
④ブランドの価値が高まる
⑤大企業が産業政策を代行する
⑥先祖がえりの可能性
⑦最後には志が問われる

私が作った小さな会社は、まだ無力な存在。設立から半年たった今、利益もとんとん、前年比売上も微増、といったところだ。そんな小さな会社でも、上に挙げた7つのどれかを目指す権利は持っている。

私は②と⑦に賭けたいと思う。特に②。自分の夢や家族との触れ合いを犠牲にすることのない会社。多分、利益は上がらないだろう。株式会社にしたところで上場など不可能だろう。でも、何かしら自分の生きた証が残せれば、と思う。それが私の志である。

‘2014/12/20-2014/12/24