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本書こそまさに自伝と呼ぶべき一冊。本当の自伝を読みたいと願う読書人に薦められる一冊であると思う。

阪急電鉄を大手私鉄の雄に育て上げただけではなく、宝塚歌劇団や東宝グルーブ、阪急ブレーブスの創設など興業の世界でも日本で有数の企業を育て上げた立志伝中の人。
線と点からなる鉄道を面の事業として発展させ、鉄道を軸にした都市開発や地域開発に先鞭をつけたアイデアマン。
独創的な着眼点でわが国の近代企業史に燦然と輝く経済人。
小林一三。ロマンチストであり続けながら経営の世界でも実績と伝説を残した希有の人物である。

明治以降、わが国の財界は多くの人物を輩出してきた。それら錚々たる人物列伝の筆頭に挙げられる人物こそ、小林一三ではあるまいか。
本書はその小林一三が自らしたためた自伝だ。しかも財界人が自らを思い返したただの随想ではない。かつて作家を目指し、新聞に連載小説を受け持っていた人物が書く自伝である。それが本書を興味深い一冊にしている。

小林一三が残した遺産の多くは、幼い頃の私にとっておなじみのものだった。阪急電車。西宮スタジアム。西宮球技場。宝塚ファミリーランド。宝塚大温泉。
私の人間形成において、おそらく小林一三が残した影響はいまだに残っているに違いない。
だが、このブログでも何度も書いたとおり、私は今の宝塚歌劇団の経営姿勢に良い印象を持っていない。

その一方で、小林一三が宝塚少女歌劇団を創設したときの純粋な志まで否定するつもりはない。少女歌劇を立ち上げるにあたっての試行錯誤は、小林一三が作家として挫折した思いを考えると尊い。
不評で廃業したプールの上に蓋をした「ドンブラコ」から始まったタカラヅカは、いくつもの試練を乗り越え、100年続く劇団に育った。その功績は小林一三のものだ。
自ら戯曲を書き、作詞まで手がけた異彩の人を抜きにしてタカラヅカは語れない。

小林一三は｢私が死んでもタカラヅカとブレーブスは売るな｣と言い残したと伝えられている。が、今の阪急グループを見て小林一三は何を思うだろうか。ロマンチストのアイデアがふんだんに盛り込まれたはずの事業は、企業を存続させるための論理の前にはかなくついえた。しかも阪急自身の手によって。
阪急ブレーブスはとうの昔に身売りされた。タカラヅカも少しずつ公演の重心を有楽町に移しつつある。宝塚ファミリーランドはなくなり、跡地にはどこにでもある商業施設がのさばっている。
本稿をアップする三週間ほど前、宝塚ファミリーランド跡地の横を車で走り抜けた。が、何の感興も湧かなかった。無惨と言うしかない。

今の阪急グループは大企業となった。つまり、株主や投資家の期待に応え、従業員を養わねばならない。それはわかる。だが、今の阪急グループにワクワクする感じを期待する事は出来ない。
経営が現実の中に縛られてしまっているのだ。経営が現実の中に逃げ込むほど、ロマンチストの思いを経営に色濃く反映させた小林一三の凄さは際立つ。
私は小林一三には尊敬の念しかない。
文学で身を立てようとして挫折し、実業界で才能を発揮した転身の妙。それも私には強烈な魅力として映る。
同じ経営者として、小林一三のユニークな経歴から学ぶべきことは多い。憧れと言ってもよい。

その型破りな発想の秘訣はなんだろうか。その発想の源泉はどこにあるのか。
その答えは、著者が自分を語る本書に載っているはずだ。小林一三が若き日の無軌道な振る舞いの中に。

著者は自分の幼いころからの日々を振り返り、その中で犯した過ちも包み隠さず書いている。

大学を十二月に卒業し、三井銀行に就職が決まった後も、入社式や卒業式もほったらかしで熱海に逗留しつづけ、そこで知り合った女性のことが忘れられず、ズルズルと出社を延ばして、結局三カ月も出社しなかったという。今の世では絶対に許されない行いだろう。
考えてみればのどかな時代ではある。現代の方が物質的にも技術的にもきらびやかで洗練されている。技術も進歩し生活も豊かである。が、実は日本人の精神力は半比例するように硬く貧しくなり、衰えているのではなかろうか。小林一三の破天荒な青年時代はそんなことさえ思わせる。

本書で語られる前半生の著者を見ていると、自分の核がない代わりに、降ってくる話を拒まない。自らの天分と天職に巡り合うまで、自らの境遇を定めずにいる。まず飛び込んでから身の振り方を考えている。
その姿勢こそが著者の大器を晩成させたのだろう。
その姿勢は、上にも書いた通り、本気で作家を目指していた著者の資質から導かれたものだろう。

慶応大に在学中の著者が山梨日日新聞に連載していた小説「練絲痕」も本書には収められている。
いくら当時の文壇が発展途上だからといって、新聞に連載を持ったことは大したことだ。著者は半ば職業作家だった。そして、そのような経歴の持ち主で、かつ著者ほどの実績を打ち立てた経営者を私は知らない。
著者の前半生は、謹厳な経営者とは真逆だ。無頼派と呼ぶにふさわしい乱脈なその姿は、作家が文士と呼ばれた頃のそれを思わせる。

著書がすごいのは、そこから生まれ変わったかのように経営に目覚めたこと。そして、経営にしっかりと若き日の自由な発想を活かしたことにある。
それでいながら、鉄道の開通にあたって資金繰りの厳しい時に見せた辛抱強さなど、それまでの著者とは打って変わった人間性を見せた事も著者の人生を決定づけたはずだ。

こうした著者の動きを念頭におき、仮に著者が同じ人格を持っていたとしよう。ここでもし著者が世間に合わせて勤め人であろうとし、冒険を控えていたらどうだっただろう。あくまでも仮定でしかないが、阪急で成し遂げたような多角化の発想は生まれなかったのではないだろうか。
自由な発想の持ち主が心の赴くまま、自由な振る舞いにおぼれ、存分に自らの心魂を理解したからこそ、経営者になった著者の脳内には発想の豊かな泉が涸れずに残ったのではないかと思う。

今のわが国の停滞が叫ばれて久しい。
その理由を画一的な学校教育に求める人も多い。
だが、同じくらい企業文化の中にも画一化の罠が潜んでいるように思う。

本書を読み、経営者としての目標の一つに著者を設定した。

2020/11/7-2020/11/10

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本書は、私が人を雇用し、そろそろ組織を構築しなければ、と思い始めた頃に読んだ。

私の社会人のキャリアは、人とは違う道を歩んだように思う。
新卒で就職する事を諦めた私は、フリーター・ニートの道へ。しばらく、アルバイト生活を転々とした後、就職を決意するもののブラック起業に入ってしまい、揚げ句に皆の面前でクビを宣告され。
そこから、いきなり上京した私は派遣社員の道へと。やがて正社員に登用された私は程なくして転職。そこで個人事業主として会社の立ち上げにスカウトされ、さらにそこを抜けた後は個人事業主として、複数の現場を渡り歩くフリーランサーの稼業へと。やがて、個人事業主を法人にし、雇用に踏み切って今に至った。
このテーマでは、以前鎌倉商工会議所で登壇して話したこともある。

私のキャリアは上に書いたとおりだ。そのため、組織の中で組織の論理に苦しめられた経験が少ない。むしろ、苦しめられたらすぐにそこを離れた。そして、組織の論理に縛られるのを嫌って、その度に自分にとって楽であろうと選択を重ねてきたら今に至った。

本書の後半には、組織の中で自営業のように自由に動く働き方や、フリーランスの形を選ぶ働き方が登場する。ところが、私はだいぶ前にフリーランスの生活を選んだ。すでに本書に書かれている内容は自分の人生で実践していた。つまり、私は本書から学ぶところは本来ならばなかった。

だが、ここに来て私は人を雇用し、組織を作る側になった。すると、本書の内容は私にとってちがう意味を帯びてくる。

組織になじめず、組織から遠ざかっていた私が組織を作る。この皮肉な現実について、本書はいろいろな気づきを与えてくれた。
つまり、私が嫌だったと思う事を個人にしないような組織。それを私が作り上げていけばよいのだ。

しかし、どのように自分に合った組織を作ればよいのだろうか。
例えば経営者としての私が人を雇い、評価し、昇進・昇給させる。その時の基準はどこにおけば良いのだろうか。
私が人を昇進させ、昇給させる営み。それはつまり選別することに等しい。
一方、本書のタイトルは「選別主義を超えて」と題されている。選別がそもそも今の世の中にそぐわなくなり、その次を説いている。
と言う事は、私の中でされて嫌だったことをする必要はない。そのかわり、新たな手法を駆使して組織を運営していかなければならない。ここで私の脳内は堂々巡りを始める。

第一章　席巻する選別主義

この章では、今までのように横並びで入社し、終身雇用の名の下に全ての社員を平等に扱う建前から、早めにエリートを選別し、昇給や昇進にもあからさまな差をつけるやり方が広まっている現状を紹介している。

弊社はまだ零細企業だ。メンバーも少ない。一括で何十人も採用できるような規模になるにはまだ早い。そもそも、働けない社員を雇う余裕はない。そのため、弊社は採用面接の段階で選別をしなければ立ち行かなくなる。

また情報技術を旨とする弊社であるため、昔ながらありえたような単純作業のために人を雇うつもりもない。むしろ、そうした作業は全てシステムに任せてしまうだろう。

第二章　選別主義の限界

この章では、そうした選別主義がもたらす組織の限界について触れている。
社員間に不公平感がはびこること。そもそも選別を行うのは人間である以上、完璧な選別などありえないこと。本章はそうした限界が紹介される。
私も今、経営をしながらそれぞれの社員の適性やスキルや進捗を見極めるようにしている。だが、規模がより広がってくると、私一人ですべての社員の評価をすることは不可能だ。そもそも、私も人の子だ。完璧に客観的な評価ができるか正直自信はない。

第三章　「組織の論理」からの脱却を

ここからは、新たな働き方への転換を紹介している。

組織が人を選別することの限界が来ているのなら、一人一人の社員が個々の立場で自立し、組織に頼らない人間として成長する。そうした道が紹介されている。

この章で書かれているのは、私が組織の中にいながら次の道を模索した試行に通ずる。実際、私はそのような選択を自分の人生に施してきた。今の私は弊社のメンバーにも、自立できるような人になってほしいと望んでいる。

もう、組織に頼りっぱなしで生きる生存戦略は、その本人の一生にとって良くない結果をもたらす。

何も言わず、文句も言わず、ロボットのように働いてくれる社員は果たして経営者にとってありがたいのか。おそらく私はそうした社員の明日は厳しいと感じる。

第四章　適用主義の時代へ

この章で紹介するのは、選別主義に代わる新たなパラダイムである適応主義だ。ある一定の年数がたてば昇給していくのではなく、その都度の会社の業績と個人・部署の業績を社会の状況に照らし合わせ、その都度で評価を行う。それが本書のいう適応主義だ。つまり年功序列は関係ない。

まさに今、社会はこのようになりつつある。

著者は、そのような社会になるためには、学校自体も変わらなければならないと言う。つまり従来のように新卒で大量採用し、といった企業側の要請が変わりつつある以上、学校側も変わらなければならな。企業からも任意のタイミングで社員を学校で学ばせることもある。柔軟で流動的な制度とカリキュラムも必要だとする。

私もこの点は同感だ。
今のような複雑な社会において、企業に入った後は勉強せずに過ごせる訳がない。会社に入っても常に勉強しなければ、これからは社会人としては通用しないと思う。
では、人々は何をどのように学べばよいか。それは企業側では教えにくい。だからこそ大学や専門学校は、常に社会人に対して門戸を開いておかなければならない。

第五章　21世紀の組織像
本書が刊行されたのは2003年。すでに２１世紀に突入していた中で２１世紀の組織像を語っている。
本書が刊行されてから１９年がたち、ますます組織のあり方は多様化している。情報技術の進化がそれを可能にした。

本書で、フリーランスなどの新たな働き方が紹介される。それは、会社や組織を一生の働き場として見ず、スキルアップの場として見る考えだ。キャリアの中で組織に属するのは、あくまでも自らをバージョンアップさせるため。

本章で書かれていることは、私から見ると当たり前の事のように思える。たが、まだまだ組織に依存する働き方を選ぶ人が多いのは事実だ。2022の今でも。まだまだこれは改善の余地はある。そして、企業側でも流動的に働き方を前提に業務を組み立てることが求められる。

終章　日本型システムを見つめ直す

この章では、欧米の最新型の経営手法を安易に持ち込み、日本でまねる事の危険性を述べている。

私もまだ、自分なりの経営手法については試行錯誤の段階だ。
結局、私がいくらあがいたところで、組織としてきちんとした運営ができるようになには、規模が大きくなければ意味がない。
弊社の今の規模であれば、まだ私一人で対応できる。だが、やがては人事担当者を設け、本格的に考えていかなくては。
ただ、そうなったら今度は私個人のくびきを離れ、組織が組織としての自前の論理を備えていく。そうなったとき、個の時代を標榜する本書の意図に反した組織になっていかないか。

そうした段階に達したとき、どこまで経営者の、つまり個を重視する私の考えが評価の中に生かされていくのか。
本書を読むと、そうした課題のあれこれが果てしない未来になるように思える。努力するしかない。

2020/10/21-2020/10/28

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『日本でいちばん大切にしたい会社』に続いて読んだのは、続編である本書だ。

『日本でいちばん大切にしたい会社』にも出ていたが、著者が大切にすべき5人とは以下の方をさしている。

一、社員とその家族
ニ、社外社員(下請け、協力会社の社員)とその家族
三、現在顧客と未来顧客
四、地域住民、とりわけ障害者や高齢者
五、株主・出資者・関係機関

著者はこの順序を重んじる。
通常、企業が優先するのは顧客だ。顧客優先主義が重んじられる。「お客様は神様です」というアレだ。

だが、著者は顧客よりも社員を重んじる。そしてこのように書く。
「自分が所属する会社や組織に不平・不満・不信感をもった社員や、自分が所属する組織に感動や愛社心をもち合わせない社員が、顧客に対して心を込めた接客サービスや、感動的商品の創造提案をすることなどできるはずがないからです。」（18ページ）

この言葉に間違いはない。まさにその通りだと思う。
だが、心底からこの思いを抱き、偽りなく日々の業務にあたっているサラリーマンや経営者が果たしてどれだけいるのだろうか。正直、心許ない。
表向きは自社を愛し、会社に不満はないという振りをしながら仕事をしていないだろうか。

経営者としても同じだ。
私も社員のために経営したいと思っている。実際にその思いを抱いて雇用に踏み切った。
だが、実際に経営者として雇用に踏み切った今、その言行を一致させることの難しさを感じている。
企業とは売上を継続的に上げ続けなければならない。自分一人ならよい。だが、雇用した以上、継続的に給与を支払い続けなければならない。
営業もしながら、検収をいただき続けなければならない。その上、社員には技術の習得を求めなければならない。さまざまなお客様のビジネスの理解も深めてもらう必要もある。さらに、価値観の違いを踏まえてともに会社のために仕事をしなければならない。その難しさに直面しているのが今の私だ。

私は昨年、社員のための経営を継続するためには、まず継続的なサービス・商品の提供が不可欠だと痛感した。
もちろん社員を優先する姿勢は大切だ。だが、それと劣らないほど顧客を重んじ、顧客に支持されるサービス・商品を作らなければ継続的な売り上げは見果てぬ夢だ。

『日本でいちばん大切にしたい会社』に登場した五社は、理念も立派だが、まず会社として継続できる仕組みが成り立っていることを考えたい。
そのためには、まず創業者自身の不断の努力が必要だろう。
創業者が継続できる経営を作った後、ようやく社員に目を向け、社員への還元が必要となってくるのではないかと思った。

だから、理想としては著者の言う通り一、ニ、三の順番が望ましい。だが、一と三の間はほぼ僅差であるべきだと感じている。少なくとも今の段階の弊社にとっては。
もちろん顧客を優先するあまり、社員のことをおろそかにすることはおかしい。
このバランスをとることは本当に難しい。いざ経営者になってみると感じたことだ。

そこで本書だ。

本書には八社が紹介されている。

1、株式会社富士メガネ
戦前に樺太で創業したこちらの眼鏡店は、北海道を中心に、今や東京にも店舗を出しているという。

　その徹底した顧客第一主義は、多くの人々により支持を受けているという。かの松下幸之助や司馬遼太郎もこちらのメガネ店の顧客だったという。

　顧客からの支持を受けるばかりではない。長年の間、世界に散在する難民キャンプを訪れ、そこでメガネを作成して寄贈する活動を行っているという。それで国連やその他の機関からいくつもの表彰を受けているという。

　かけがえのない視力は、失われるとその貴重さが身に染みる。私も眼鏡をかけているからわかる。
この徹底した顧客第一主義と人道的な姿勢は、戦中の苦労を知り、それをうまく伝えているからだろう。とても大切なことだと思う。
この戦中の苦労は富士メガネさんのサイトに掲載されている。

2、医療法人鉄蕉会亀田総合病院
知っている方のお嬢さんがこの病院で看護師をしているそうだ。それ以外にもこちらの病院については多方面から良い話を聞くことがある。
本書に書かれているように、患者さんのためを真摯に思う姿勢は、金満主義や象牙の塔、冷たいといった病院に持たれる一般的な悪しきイメージを変えてくれるに違いない。

　病の苦しみに涙する人にとって、苦しい場所であるはずの病院をこのように信頼できる。おそらくそれは、考えているよりも難しいはずだ。
それは、病院に属する全てのスタッフが同じ理念をいだいてこそだろう。巨大病院の組織の中で激務にもかかわらず疲弊せずに仕事ができる仕組みにも見習う点があるはずだ。

3、株式会社埼玉種畜牧場「サイボクハム」

　埼玉にサイボクハムという牧場がある事は知っていた。まだ行った事はない。
本書によるとサイボクハムは、農業のディズニーランドと言うべき多様な施設がある楽しい場所だそうだ。

　だが、そこに至るまでには、豚の品種改良や経営に対する飽くなき努力があった事を忘れてはならない。そうした努力が、独自の地位を築いたのだろう。
こちらのウェブサイトには創業者の姿勢が載っている。
ようは酪農や種畜の業界のことだけでなく、自分の携わる仕事に対する姿勢の問題だと思う。
私も見習わなければ。

4、株式会社アールエフ

　飲み込める内視鏡付カメラ。フィルム不要のレントゲン。ともに素晴らしく画期的な製品だ。それは、創業者の熱意から開発されたという。
まだとても新しい会社だが、技術力の結晶のような部分で他の会社との差別化に成功し、継続的な経営を続けている。
医療の現場であるからこそ、女性を重んじ、お客様に対して熱意をもって仕事ができる会社なのだろう。

　後進を意欲的に育てる姿勢や、自社で大学院大学を設立すると言う構想など、私も頭に留めておきたい会社だ。

　ウェブサイトもなかなか個性的だ。

5、株式会社樹研工業

　超極小のプラスチック歯車を製造するこちらは、人事制度では大きな魅力を持っている。
入院した社員に亡くなるまでの３年半、給与を払い続けること。社歴にかかわらず年齢順に給与額を設定するなど、とても独創的だ。
定年がないということも特筆すべきだろう。

　とにかく社員を大切にし、投資を惜しまない。
それも製品が継続的に売上のあることが大切だ。そして、作り上げた仕組みを不断の努力で社内に展開しているからだろう。

　その両輪が好循環で回っていることが素晴らしい。
こちらのサイトに樹研工業さんの強みが書かれているが、全ての工程を外注せずに自社で賄っていることもすごいと思える。
目標にしたい会社の一つだ。

6、未来工業株式会社

　こちらの会社は日本で一番休みの多い会社だそうだ。
創業者のお二人が演劇に青春をかけ、実業家のイメージとはかけ離れているのもいい。

　タイムレコーダーやユニフォームもなく、残業すると罰金を取られるなど、あらゆる面で素晴らしい。自由を求めた演劇人らしい発想だ。

　本社を大きくせず、コミュニケーションを活発にするためコピー機を増やさず、その並んでいる列での交流を狙う。

　そうしたユニークな社風が、お二人の創業者が退いた後も引き継がれていることも素晴らしいと思う。出入り業者の営業担当者をスカウトされたということだが、素晴らしいと思える。
昔の私がこうした会社を知っていたら、もっと違った人生が歩めたのではないかとすら思えた。

7、ネッツトヨタ南国株式会社

　いわゆるカーディーラーは全国のあちこちにある。
あまり変わりばえがしないのかな、と失礼ながら思っていた。だが、この会社はユニークな研修制度を持っているようだ。

　四国と言えばお遍路が有名だ。そこを障碍者と二人でペアを組み、八十八カ所を案内して回るというのだ。

　ほかにも社内の制度や経営理念など、カーディーラーという失礼だがありきたりな業態であっても色を出せることが素晴らしいと思った。

8、株式会社沖縄教育出版

　朝礼がとにかく長いと著者も書いている。
だが、そこではあらゆる社員のためのイベントがあるという。

　私もかつて出版会社にいたことがある。社訓を読んで絶叫し、ボウズだと丸坊主に刈られる会社だったが。

　こちらの創業者もモーレツ社員として働いており、ある日自らの人望のなさに気づき、やり直したという経歴を持っているようだ。
やはり弱みを知った人間は強くなれる。

　私もやり直そうと思えた。

‘2020/08/02-2020/08/02

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先日『日本でいちばん大切にしたい会社 7』を読んで感銘を受けた。
著者が講演で語っていた事例が載っており、私も経営者のはしくれとしてこのままではいけないと元気づけられた。
そこで、他の会社の事例も知りたいと思い、本を貸してくださったパートナー企業の社長に他のシリーズもお借りした。

本書はシリーズの第一巻にあたる。
本書の第一部では本書を世に出すにあたっての思いが書かれている。

「はじめに」では、企業経営者が陥りがちな五つの言い訳が挙げられている。
「景気や政策が悪い」
「業種・業態が悪い」
「規模が小さい」
「ロケーションが悪い」
「大企業・大型店が悪い」
これらは全て企業の経営悪化を外部の要因のせいにしている。

経営の悪化を外部のせいにするのではなく、まず内部を変える。それが本書の肝だ。
「内部は変えられない」のではなく、そもそも変えようとする努力をしていない。それも著者の厳しい意見だ。
その時、社員やその家族の幸せを第一に考えず、経営の悪化を社員のせいにして、社員に過度な負担を求める会社など経営者として論外。そう著者は断罪する。

もちろん、これらのことを言うだけなら簡単だ。その実践となると簡単ではない。
私自身、自分を省みて忸怩たる思いはある。経営に関しても苦しい思いをしながら試行錯誤している。

弊社の経営に関しては、変えるべきは企業の外部環境ではなく、内部であることは間違いないと思っている。
だが、経営者として企業の内部を見た時、メンバーを外部環境として考えていないだろうか。経営者の思いを内部とすると、メンバーや社員の働きを外部環境とし、そこに経営悪化の原因を求めているとすれば、経営の悪化を自分以外のせいにしているのと同じだ。

昨年、メンバーを雇用した時の私は、本書を読んだ結果を踏まえ、自分なりに理想を固めつつあった。
メンバーのための会社でありたい。私が起業や組織の中で働くなかで嫌だったことは、弊社のメンバーにはしない。経営の悪化をメンバーのせいにはしない。
そうした思いを基に企業理念や経営理念も定めた。

だが、私自身のコロナをきっかけに経営が苦しくなった。
私がこんなに頑張っているのに、私だと簡単にプログラミングできるのに、私はこんなにすぐに返信を打つのに。
私の気概が衰えた時、こうした悪感情が湧いてきたことがあった。

その結果を受け、年末年始に反省をした。そこで、そもそも弊社の業務が継続できるものでなかったことを認めた。私自身のスキルや経験を基準に考えた経営になっていた過ちを受け入れた。そして、そう思わないようにしたつもりだったが、私のスキルや経験のレベルをメンバーに急いで求めてしまっていたことを猛省した。

まず、メンバーのための会社を作る前に、会社が継続できるためのサービスを提供しなければ。
その思いをもとに、本稿を書くにあたり、あらためて本書を読み直してみた。

本書には五つの会社が紹介されている。
日本理化学工業
伊那食品工業
中村プレイス
柳月
杉山フルーツ

日本理化学工業さんは、川崎市にある。弊社のサテライトオフィスから自転車で行ける場所だ。私は本書を読んだ後、この会社のすぐ近くを通ったことがある。その時は気づかなかったが、機会があれば再訪して見学させてもらえればと願っている。
日本理化学工業さんは、チョークを作っている会社だ。チョークを世界に輸出している。
特筆すべきなのは、従業員の多くが知的障害者ということだ。
正直にいうと、今の弊社が知的障害者を雇って業務を回す自信はない。だが、日本理化学工業は六十年前からそれを実践し始め、今では全社員の七割が知的障碍者を雇って業務を回している。
まず、主力商品であるチョークが常に消費される商品であること。そして、それを開発し製造し販売する社内の仕組みが整っていること。その理念も素晴らしいし、社内で継続する仕組みができていることが素晴らしい。
だが、当初はかなりのためらいがあったことが本書には紹介されている。
会社で働くより施設でゆっくりしていたほうが幸せではないか、と思った創業者の大山氏がとある僧侶に相談したところ、以下のような言葉をもらったそうだ。
幸福とは、①人に愛されること、②人にほめられること、③人の役に立つこと、④人に必要とされること
②③④は施設では経験できない、と。
それに気づかされた創業者は社内の仕組みを障碍者でも担えるように少しずつ変えていったのだという。その絶えざる努力が素晴らしいし、一朝一夕には出来ない重みなのだろう。だが、私も含めたすべての経営者は、そうした努力を怠らないことだ。

続いての伊那食品工業さんは、著者のことを知る前から名前を聞いたことがあった。
四十八年もの間増収増益を続けたこともすごいが、社員の幸せを優先した経営を貫いていることも見逃せない。それは社員を家族として見る経営理念がしっかりしているからだ。家族だから礼儀作法についてもきちんと指導する。
こちらも、理念だけではなく、寒天という軸となる商品を持ち、それを開発・製造・販売する体制ができているからに違いない。
また、伊那食品工業さんはそもそも競合他社と戦わないという。それも重要な点だ。競合することで余計な社内のリソースが消費され、消耗する。そして社内を良くし、社員のために還元しようとする力が失われる。さらに、目先の利益を追わず、大手スーパーからの要望も、自社の目の届下範囲でやりたいという理由で断ったという。つまり少しずつの成長を重んじ、一時のブームに乗らないのだ。四十八年間の増収増益が途切れた理由も、寒天ブームがおこったため、経営者が社員と世の中からの要請に押され、反対していたが増産に踏み切ったことが翌年の反動につながったためだという。
伊那食品工業さんのホームページには、そうした会社の思いがしっかりと書かれている。弊社も見習わなければならない。

中村ブレイスさんは、島根の石見銀山の近くにある会社で、義肢製造をしている会社だ。
交通の便がとても悪い場所に位置しているにもかかわらず、就職を希望する方が引きも切らないという。
都市にでなければ業績は上がらないという言い訳。それをこの会社は会社を存続させてきたことで否定している。
米国で義肢を学んだ創業者の中村氏は、帰国後あえて大都市で操業せずに故郷をどうにかしたいとの思いで操業する。
最初に入った社員は、体がとても弱く、出社してもすぐに帰宅し、何日も来ないこともあったという。普通の就業時間を働けるようになるまで七年半もかかったという。
その辛抱は尊敬に値する。メンバーに対して焦ってしまった私自身を恥じる気持ちでいっぱいだ。
その存続にあたっては、世の中の人にとって必要な仕事であることも大きい。人口乳房や人工肛門、義肢などは当事者にとっては涙を流すほどありがたがるものだろう。それを制作することは、仕事のやりがいとなって社員たちは土日に自主的に出勤し、働くことも厭わずに制作に向き合っている。
こうした会社を見るたび、ITが本当に人々に大切な仕事であるために、何をしなければならないかを考えたい。少なくともブルシット・ジョブを楽にするためのIT技術であっては、中村ブレイスさんのようにはなれないだろう。

柳月さんは帯広にある和菓子のお店だ。帯広といえば六花亭が有名だが、こちらはあえて北海道の外に出ずに、質の高い製品を作り続けているという。
ここで心に留めておきたいのは、「あなたの会社がなかったら、お客様はほんとうに困りますか？」(151ページ)との問いだ。
情報処理を営む弊社に置き換えてみると、弊社と同じようなシステムを開発する会社は多い。その中で弊社でなければ、という存在意義を示さなければどうなるか。おそらく、並み居るシステム会社の中に埋もれていってしまうに違いない。
また、こちらの柳月さんは、同業他社と争わず、協業の姿勢を崩さないという。情報処理業界も相見積りや価格競争が盛んだ。
私自身は他社との競争をあまりしたくないのだが、そもそもシステム構築という目的やプロセスが似通っている以上、他社の業務とかぶってしまうところがある。そこをどのようにやっていくか。愚直に良い技術を研鑽していくしかないと考えている。

杉山フルーツさんは静岡の吉原市にある個人経営の果物店だ。商店街の一角にあるその様子は、私もGoogle Mapで確認した。
こちらのお店が日本中から評判を呼び、今や生フルーツゼリーで全国を出張展示で巡っているという。
その徹底した顧客視点の経営は、地元の商店街にあった大規模店舗の撤退による危機感がきっかけだという。
危機にあった時にどう振る舞い、どのような経営を行うか。それはどの経営者にとっても等しいテーマだ。
弊社も本書を読んだ後、経営で失敗しかけた経験を持った。杉山フルーツさんのように顧客第一の視点を、単なるスローガンでなく実践することを実践したいと思う。

‘2020/08/01-2020/08/01

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『海賊と呼ばれた男』は、この国に出光佐三という快男児がいたことを高らかにうたいあげた一作だった。その中で舞台となる國岡商店は、出光商会をモデルとした百田氏の創作だ。その創業者國岡鐵造も同じく。

だが『海賊と呼ばれた男』はあくまで小説だ。作中の國岡鐵造は出光佐三をモデルにしているとはいえ、どこまで出光佐三の実像を捉えているか判断するには私の知識はいささか心もとない。そこであらためて実像の出光佐三を知りたくなった。そんなわけで二十年ぶりに出光佐三の伝記を読むことにした。

ところが本書を出光佐三の伝記として読むと少し座りの悪い気になる。本書はむしろ、出光商会の社史として読んだほうがしっくりくる。

あとがきで著者は書いている。本書は、社史を一般向けに書き直したものだ、と。本書の内容からは情念が感じられない。それは社史のように事実を丹念に追うスタイルを採っているからだ。さらに本書には、かなりの頻度で社史の記述が引用されている。

出光商会の沿革を並べることで、本書は客観的な視点を保ち続けていると言える。ただ間違えてはならないのは、客観的なのは文体であり筆致に限られていることだ。内容も客観的かと問われれば、それは違うと受け取るしかない。なぜなら社史とは往々にして手前味噌になってしまうものだから。そしてそもそも主観的なものだ。その傾向は本書からも感じられる。あちこちに引用される自画自賛とも取れる社史の記述から。

そもそも本書はタイトルからして出光佐三の伝記である。出光商会または出光興産の社史ではない。それなのに、出光佐三を語るのに出光商会の社史がふんだんに引用されるということは、それだけ出光佐三が会社経営に一生をささげた証だとも解釈できる。

ただ、誤解されがちなことがある。その誤解とは、出光佐三がビジネス一辺倒の人間味のない人物だということ。ところが私はそうではないと思っている。これはあくまでも私個人の想いだが、私が尊敬できる人物とはビジネスも遊びも一生懸命な人だ。もし出光佐三が私的な時間を顧みない仕事の鬼のような人物であれば尊敬はできない。ところが、出光佐三には、美術品収集の趣味があった。出光美術館の収蔵品が出光佐三の収集品をもとに開かれていることは有名だ。本書にもその辺りの経緯は出てくる。出光佐三にとって美術品の収集が遊びであるならば、彼は遊びにも全力を尽くした人物だったのだろう。そして、収集に情熱を捧げた出光佐三の人間味をより強く知りたいと思うのは私だけだろうか。本書に引用される出光佐三の口から出された名言は、あくまでビジネスの場での発言。彼の３６０度の人物像を知るには少し弱い。

もちろん、こういった編集方針は著者や編集者の意図であり、私がとやかく言うことではない。他方で『海賊と呼ばれた男』のように、国を思う熱い男として描かれた出光佐三もあるのだから。それと同じように、一人の男が成し遂げた成果として事実を羅列する本書の記述もあってよい。

ただ、出光佐三は人間を尊重する経営哲学で名高い。終戦直後、出光商会の海外事業の全てが失われた際、一人の社員も首にしなかったエピソードはよく知られている。『海賊と呼ばれた男』でもラジオ修理や海軍オイルタンク廃油くみ上げ事業が印象的に描かれていた。それに加えて本書には『海賊と呼ばれた男』で描かれなかった苦難の時期の業務が紹介される。それは例えば鳥取での農場経営や和歌山での漁業などだ。こういった事業が紹介されていることで、より出光商会が終戦後に追い込まれ、なりふり構わぬ状態だったことがわかる。それがよかった。それほどまでになりふり構わぬ状況でありながら、一人も解雇せずに乗り切ったのだから。その経営の信念の凄みが余計にわかるというものだ。

また、日田重太郎は出光商会創業資金やその後の数度にわたる出資で出光商会と佐三を助けた人物。『海賊と呼ばれた男』にも実名で登場する。彼もまた、出光商会の歴史には欠かせない。だが、本書には創業時の融資エピソードでしか登場しない。失敗したら「乞食になったらええやないか」と言い放ったエピソードも出てこない。そのかわりに、本書には銀行からの融資のエピソードが多く書かれている。二十三銀行からの融資で事業清算の瀬戸際から脱したエピソード。これは『海賊と呼ばれた男』の小説版でも少し扱われていた。そして、実際の経営の観点から見ると銀行から融資された金額こそが会社の危機を救ったのだろう。ただ、日田重太郎の挿話が劇的な分、そちらを小説や映画が重く取り上げるのもよくわかる。

日田重太郎の挿話だけではない。神出鬼没に海上給油を敢行し、出光商会を発展に導くきっかけとなった糸口も、日章丸事件の一連の経過も本書からは省かれている。ようするに本書は劇的な要素を一切取り除いているのだ。それは演出や感動など経営には必要ないと宣言するかのようだ。それによって本書は『海賊と呼ばれた男』で描かれた出光佐三の違う一面を彫りだしている。彼は海賊などでは決してなく、経営者として冷俐で優秀な人物だったのだろう。

ただ、本書には不満もある。『海賊と呼ばれた男』では徳山製油所の海上バース接続の苦労が描かれていた。本書にはそれが取り上げられていない。また、第一宗像丸の遭難事故についても本書では触れていない。社史をベースにしているとはいえ、良い面も悪い面も等しく取り上げるべきと思うのだが。それらの出来事は出光佐三の失策ではないし、彼の経歴に傷はつかない。それなのにいいことばかりを取り上げてしまうと、出光佐三を神格化することになりかねない。

さらに言うなら、出光興産では出光佐三の死の前年から不祥事がいくつか発生している。もちろんそれらも本書では触れていない。出光興産の悪口をはばかる気持ちはわかる、だが、それを書くことで、逆に出光佐三の存在がいかに出光商会にとって偉大だったかが一層際立つと思うのだが。

不世出の経営者として、近代日本に出光佐三がいたこと。それを知るためにも『海賊と呼ばれた男』と併せて本書を読むのは良いと思う。

‘2017/02/13-2017/02/14

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アメリカのルーズベルト大統領は、 野球の試合で一番面白いスコアは８対７だ、という言葉を残したという。本書のタイトルの由来はそこから来ている。私は本書を読むまでこの挿話を知らなかった。

本書で著者が取り上げたのは社会人野球だ。青島製作所という中堅機械メーカーを舞台に、社会人野球に賭ける男たちを主人公としている。

社会人野球とは、面白い切り口だ。やっていることはプロ野球と同じ。それなのにアマチュアとして一段低く見られがち。選手たちはその企業の正社員または契約社員の身分として大会を戦う。正社員ならまだいい。その企業と終身雇用のプロ契約を結んでいるようなものだから。しかし、本書に登場する青島製作所野球部の選手たちはほとんどが契約社員だ。アマチュア扱いを受ける社会人野球のなかでも、より低いアマチュア扱いに甘んじているのが野球部の契約社員なのだ。契約社員は、雇用が保証された正社員とは違う。業務の繁閑に合わせて首にされても文句がいえない身分だ。ましてや、企業の福利厚生の延長である野球専業の契約社員であるなら、その立場はさらに弱い。私も本書を読むまでは勘違いしていたが、社会人野球を雇用が保証された身分で行う企業庇護の余技と見ると大きな誤りをおかす。

青島製作所野球部は創業者の青島が立ち上げた。その青島も年齢から会長にしりぞき、営業出身の細川に社長を譲る。その折り、日本を不況の波が洗う。青島製作所もその波をモロにかぶり、大手からの受注が減ってしまう。さらにはライバル社からは熾烈な価格攻勢を受ける。

業績が悪化すると銀行からの融資も渋り気味となる。その結果、コスト圧縮が全社的な掛け声としてまかり通る。そうなると真っ先に槍玉に挙げられるのは野球部のような福利厚生。個々の社員に直接恩恵のある福利厚生ならまだいい。しかし、野球部のような企業チームはどう評価すべきか。本書にも総務部長がチーム存続を社内に説得するための根拠として、野球部の経済効果を試算するシーンがある。だが、結果は芳しくない。企業の広告塔としての効果は、プロ野球ならまだしも社会人野球だと低く見積もらざるを得ないのだろう。

前監督はチームを去り、ライバルチームの監督に収まる。ついでに主力選手も引き抜いてゆく。そのライバルチームこそは、青島製作所にとっては本業の競業相手でもあるミツワ電機。営業力に定評のあるミツワ電機は、青島製作所の主力分野にも参入してしのぎを削る関係だ。ただでさえ不況で売上が減っているところ、どうやって青島製作所は生き残るのか。野球部は廃部への圧力をはね除けられるのか、という筋書きでグイグイと読者を読ませる。

正直なところを言えば、本書の筋書きは著者の代表作である『下町ロケット』に似ている。会社の危機にめげそうになった経営者が、社員の頑張りに勇気をもらい、災い転じて会社を飛躍させる粗筋は同じだ。

だから本レビューでは『下町ロケット』と筋書きが似かよっている事にはこれ以上触れないことにする。しかし、本書が 『下町ロケット』 よりもさらに深みを増した物語になっていることは言っておきたい。それは、会社にとって遊び場は必要か、という観点を掘り下げていることにある。半沢直樹にせよ、『鉄の骨』にせよ、著者の小説にはビジネスや資本の論理が太い芯として貫かれている。その論理の檻の中で、精一杯我欲を満たしたり意地を張る人々の姿を描くのが著者の得意とする作風だ。作中に登場するゴルフや呑みのレクリエーションは、すべてはビジネスの論理のため。今までの著者の作品には、そういう思想が透けて見えていたように思う。社業の隆盛に向け、社員一丸となって努力する姿は一見すると麗しい。でも、企業とはそんなに一面だけの切り口でとらえられるものなのだろうか。社員の全てが小賢しく立ち回る大人だけではないはず。平日は業務をきっちりとこなす。でもら、休みには童心に帰り、羽目を外して英気を養う。そういう社員がいてこそ、会社とは伸びてゆくのではないか。

悩める細川が、廃部の瀬戸際に揺れる野球部の試合を観戦に来て、応援に童心に帰る社員たちの業務とは違う一面に触れる。同じく観戦に来ていた青島から、８対７で終わる試合が一番面白いという言葉を聞き、目をひらかされるシーンもそう。窮地に落ちていても、４対７の劣勢から、逆転満塁ホームランで勝ち越せるのが野球の魅力の一つだ。言ってしまえば経営も野球もゲームにすぎない。ビジネスライクな論理だけでは人は動かないし、会社も続かない。それは、仕事も遊びも百パーセントでやることをよしとする私にとって、大きく頷ける考えだ。

本稿を書くにあたってあらためてそのエピソードの由来を調べてみたところ、このようなページがあった。この中でドラマ版のあらすじが記されているが、本書とは細かい部分で少々違っている。だが、ルーズベルト大統領の言葉が、このように裏付けられたのはとても意義深いことだ。

こういった努力が満塁ホームランで報われることもあれば、そうでないこともあるだろう。だが、たゆまぬ努力が全くの無駄には終わらない可能性だってある。読者としては、前向きに受け取りたいものだ。著者も努力を続けてきた結果、ベストセラー作家の仲間入りをした。企業論理を追求してきた著者の作風も、本書によって一段と深い風味をかもすことになるはず。今後とも楽しみに読ませてもらえればと思う。

‘2016/08/09-2016/08/09

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